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上周末到朋友公司学习，听他介绍创业历程——从手机壳小风扇，到应急电源录音耳机，到头戴耳机扫地机器人宠物理毛器。包括整个过程中掉的坑，以及对产品设计的理解，受益良多。

期间他提到与合伙人争论了一晚，差点做不成朋友，就为了一个简单的问题：公司要不要打卡？

他认为：不要。他的观点是：打卡是管理的无能。打卡机制的背后，是不信任。最优秀的人才，不会喜欢打卡。他理想中的组织，应该是人才密度高，彼此信任，勇于创新的。想要形成这种组织，就不能打卡。

不少人陆续提到了各种观点。

比如：应该根据工作性质、工作岗位做调整。比如在工厂工作，就应该打卡。而对创意型的人才，可以灵活。

比如：可以不打卡，但是应该考察绩效，并且结合门禁、摄像头、差旅等记录，综合判断人员状态。也就是——通过科技手段，免去打卡的繁琐。但是仍然可以找出不适岗的人员。

比如：如果不打卡仍然需要更复杂的科技手段来监测，那就不是真正的信任。至少不是理想主义者心目中那种完美的信任。

也有朋友提到了马斯克给特斯拉的全体员工信：

特斯拉的每个人每周至少得花 40 个小时在办公室，否则，我会当你已经辞职。职级越高，越该出现。这是我经常住工厂的原因——生产线上的人能看到我在他们身边工作。如果我不这样做，特斯拉早就破产了。

有些公司没有这种要求，但，他们上一次发布伟大产品是什么时候？已经很长时间了。

特斯拉已经并将继续创造、生产地球上最令人兴奋、最有意义的产品。这不是靠打电话就能实现的。

她的问题是：特斯拉的人才密度高，组织信任度也够，为什么特斯拉不一样？

这里没有结论，只有问题：让你决策，你们公司打不打卡？接不接受远程办公？为什么？

我最近琢磨，能否做到公司自运转，跟某些个体（比如我）无关，靠组织生存、发展。恰好人力资源同事推荐的《优势：组织健康胜于一切》，回答了这个问题。书中提到了几个原则，分别是：

1、建立有凝聚力的领导团队。2、打造组织清晰度。3、反复沟通组织清晰度。4、强化组织清晰度。

第一步，建立有凝聚力的领导团队，其实就挺难。不是拉一帮管理者，能力都挺强，就能算数。要有凝聚力，至少能力、人品上有信任，才能协作好。

两个关键词或许比较重要，是“冲突”和“负责”。

此前我害怕冲突，担心冲突会伤害某一方。但不信任就会有冲突。有同事观察到公司内有些回避冲突，于是做了冲突管理交流。我学习后才意识到，不用惧怕冲突。有冲突点，鼓励说出来，而不是沉默。冲突发生时，别阻止压制，而是发掘、引导、鼓励，找出冲突点背后的问题，并且认真解决，才会增进信任。

而负责，是管理者必须具备的基本素质。管理者必须以终为始地做出承诺、承担责任、关注结果。成为负责的人，有更大概率能得到其他人的信任。

至于书中的原则二至原则四，基本围绕着“组织清晰度”，对我们这样的小公司，有两个工具可以协助打造组织清晰度。一是“价值观”，二是“OKR”。

说起使命愿景价值观，我看过一些书，理解了为什么需要有，但——使命、愿景，对我来说还是有点大，虽然也从公司的视角梳理提炼了，但我总觉得还有点虚——或许是还没有真正找到。价值观，是我扎扎实实想要同事们都具备的，其实也是公司期待的思考方法，是：客户第一、简单、负责。共同认可这些价值观，做决策时，更容易选出“我们认为正确的路”。

至于 OKR，能很好地帮助聚焦（让同事们都知道、认同、专注于朝同一个方向前进），也能很好地促进沟通与协作。

OKR 也正好能贯彻书里的原则三、原则四。因为在 OKR 的执行过程中，每季度开始前的思考与讨论、定期的 1v1 进度沟通、月度的进度同步、季度末的复盘，都可以很好地重复、强调目标，且用简单的动作，保持对准目标行进。

所以，试试看吧，希望同事们能一起，将公司打造成这样的健康组织。

写《我在企业微信与飞书间彷徨不定》后，跟大家汇报近况：我仍在用企业微信，同时用飞书 OKR。

最近，和不少企业微信的朋友一起探讨过使用场景，也更深度地测试了飞书，我再写点想法。

飞书的产品细节这里不说了，很多很棒的东西。我反而想聊，感受到他们其他厉害的地方。

飞书可以方便地在企业用户和个人用户见切换——个人能注册，也能顺畅地使用。一旦用惯、用顺手了，更容易向朋友、公司推荐。这种场景下，飞书文档就很容易取代诸如石墨这样的云文档工具。

我体验下来，飞书最好用的几个组件分别是：文档、会议（配合妙记、会议记录）、OKR——这些都是他的强项，而且都是“协作”性质的工具——无论是写文档、开会还是做 OKR，都得是一群人。于是以强项为抓手，在协作过程中，自然而然拉进新用户。

飞书从文化上，让使用者能更“骄傲”。举个例子，我的朋友在企业里，会跟同事们传达：

先进的工具，在我们使用这个工具的时候，我们也不知不觉的使用了先进的工作方式。这也是我们选择飞书的主要原因。当然在这个过程中，企业本身的文化很重要。如果文化不匹配，再好的工具也无法派上用场。

字节跳动的企业文化，“Develop a company as a product”，“Make things happen but not Make things”，“团队比业务更重要”，“Context but not Control”，“坦诚”、“清晰”、“透明”，这些也是我们一直坚持和追求的，因此我们使用起来，不会拧巴。

孟岩

飞书还尝试传递一些理念，比如“飞阅会”——虽然各种云文档产品都能实现所谓飞阅会的效果，但这俨然已经是飞书专属了，我能在群里看到朋友讨论：

飞阅会模式：

1. 会前梳理好议题文档，在线协同并知会参会人。

2. 会议前 1/3 默读，参会者通过评论写问题，发起人文字回答。

3. 语音交互，解说讨论之前的评论。

优点：

1. 会前：通过文档减少议题发散，强制默读提升理解。

2. 会中：本地远程均可通过协同文档参与，了解讨论上下文。

3. 会后：直接形成记录。

飞阅会的三大优势：

1. 非常聚焦。

2. 记录过程，沉淀结论。

3. 高效。不是串行的讲解 - 提问 - 回答流程，而是并行的多人同时提问。

钱钰

上面这些点，是我目前观察到飞书能更“打动人心”的一些“四两拨千斤”的做法——让更多人自觉自发地推荐飞书。

当然，他们实际上还是“大力出奇迹”的——人力资源配置、组织结构，都有优势。

再从我的视角聊聊，如果我站在企业微信这边，会怎么看飞书。

企业微信用户数高出飞书一个量级，而且手握“与微信互联互通”的大杀器，每日新增远超飞书，不需要太将飞书作为对手——除非飞书真的是下一代产品。

我可能会让飞书尝试各种新功能点（这时候，我可不管龙哥说什么“不从同类产品里找需求”了，B 端产品，有人帮我做实验，何乐而不为）。找出用户热度最高的，实现了。这样，我能让十倍的用户感受到稳定、有用的新功能。

你负责创新，我负责稳定。当然，我的创新来自你永远也做不了的那部分——与微信互通，我最大的增长也来自那里。

以上纯属一家之言，动动脑子，顺便博君一笑。