因为喜欢把玩各种电子设备，所以我并不像大多数朋友那样只用一部手机——我会日常在 iPhone 和 Android 之间切换，测试不同设备，测试不同系统，测试不同软件，我还蛮享受。
但这也带来了问题：
所以，最近这次切换之后，我尝试：
希望能解决这两个问题。
有同事抱怨，在手机上选择生日，对手指极不友好，需要翻好久。
我翻了翻手机里的日历产品，基本上用的都是标准系统控件——如果填写老人的生日，年份得从 2023 往回翻几十个数字。想了想，其实比较简单的做法应该是能填能翻——输入与点选都支持最方便。搜了搜，其实有设计师出过这样的方案：
基本上就做到了：
来源：https://www.smashingmagazine.com/2021/05/frustrating-design-patterns-birthday-picker/
多年前在绿盟科技上班时，我还是个愣头青，当时看着公司成长很快，但到处都是问题，没憋住，跑去找老沈一通吐槽。过去了这么些年，具体吐槽的内容我早忘了，但老沈当时给我的回复，我却一直记着，并且跟不少人复述过。
老沈当时说：公司的这些问题，他倒也不是没看见，只是大家的注意力有限。在他看来，公司一年做好一两件事，解决一两个问题，就很好了。
那时候，我是不理解的：明明看到了问题，明明有机会解决，不应该用“一年做好一两件事”来推脱。
过了些年，绿盟靠着一年解决一两个问题，上市了。
多年后，自己创业，仍能看到，以及被同事们抱怨，说到处都是问题。我又不那么勤奋，很多问题解决得慢了。有问题，就有摩擦，摩擦带来阻力，那大家做起事情来，就没那么愉快，没那么高效。
究竟应该一年做好一两件事，还是有问题就必须解决？
我现在的想法是实用主义的：
首先，用好 OKR，盯着目标，对目标有帮助的问题，尽量解决，对目标没有帮助的问题，可以延后。
其次，如果有人对解决某个问题特别有兴趣，在不太影响目标实现的情况下，可以自行解决或牵头组队解决问题——能让人这么感兴趣，或许是值得这么投入的。
最近接触的创业者，让我有很多与此前不同的感受。其中一点是：他们的成员来自不同国家和地区，全靠远程协作。
他们提到远程工作的好处至少有：
招人更方便，选择范围从一个城市，扩展到了全球。
可以灵活分配时间，文化上更自由，公私兼顾，减少了通勤的时间浪费。
节约租金成本。
好处是很多，但导师却还是一直温和地提醒：最好还是要有本地的办公室，有些本地员工，可以定期（比如 3+2 或者 4+1）在办公室碰头讨论。导师引用了纳德拉说过的话，大意是：远程工作很好，就是有两个遗憾。一是少了开会前五分钟，大家围坐时的闲谈。二是少了会后大家闲散地吃吃饭，聊聊天的机会。
这种沟通和碰撞，其实有很大可能，可以增强信任，获得灵感。
再补充两个案例作为佐证。
案例一。帕伯莱接受 William Green 访谈时，提到多年前芒格曾建议他：在投资上，有人跟你聊聊非常重要。（In the investing business, it’s really important to have somebody to talk to.）
但你找的人，不能是汇报给你的（the person shouldn’t be someone who reporters to you）。他跟你必须旗鼓相当。接着，芒格给了帕伯莱更具体的建议：你跟李录两个人，可以每月共进一次午餐。
案例二。谢家华在《三双鞋》里写到：为了使我们的文化保持强大，我们需要确保新雇用的员工在工作以外，也能够和大家融洽相处。结果证明，许多最好的点子都是我们在当地小酒吧里喝酒时想出来的。
我第一次听说 OKR 时，觉得只是类似 KPI 的绩效管理工具。看了几本书后，觉得应该适合我们，两年前尝试在公司内推进，效果不好。最大的原因在我身上——执行不力。
今年再推 OKR，我重读了相关书籍，并且请 HR 同事督促着开会、1V1 沟通，目前看，能正常推进，效果暂时还不显著（比如：季度的 O 一直没达到、KR 的拆解总觉得不到位），还是打算继续做，长期做。
目前看，至少我们执行过程中还存在一些问题。比如目标并未全员沟通，有很多同事实际上不了解公司的年度、季度目标。比如我的执行力不够，1V1 沟通有时没能及时进行。目前都考虑了改进计划。
以下我从书中学到的一些 OKR 知识、规则，做个简要汇总。
OKR 希望达成的目标
OKR 建立在"洞察"对基础上，反映责任人对业务的思考，OKR 的质量，反映制订者的思考与洞察的质量。
执行 OKR，希望达成以下目标：
聚焦：让同事们都清晰地知道目标是什么，朝一个方向努力
透明：公司内部尽可能信息公开，让大家拥有做决策需要的资源
协作：在成员彼此信任的前提下，有机会紧密沟通与协作
挑战：做到自己能达到的最好
OKR 的基本规则
执行周期：年度 + 季度，公司按年度设计，部门和个人按季度设计
OKR 的实施的四件事
制订：各自草拟，周期开始前的 1-2 周
对齐：负责人和员工对齐 OKR 并确认优先级，周期开始后的 1-2 周
进度追踪：定期复盘、根据业务需要调整
打分与评定：用户自评、团队复盘
注意
结果自评，与绩效、奖金无关，不做考核，鼓励大家创建有野心的目标
如果发现需要调整，在进行周期内也可以修改
目标（O）不超过 5 个，每个 O 对应的 KR 应该在 2-5 个
每月回顾 OKR 进展，每季度对 OKR 集体开会讨论
目标（O）的制订
找到这个周期内最具价值，最需要投入精力的目标。
O：我想完成什么（What + Why）
好目标的特征
一般为定性描述（定量可能反而带来心理压力、带来限制，如果不担心这些问题也可以定量）
明确行动方向（少用协助、帮助、参与、支持这样的词）
责任范围可控（自己能控制至少 70%）