这几天阅读，正好看到马斯克和吴骏说做产品的步骤，虽然讲的不全是一回事，细品起来，都很有味道。在公众号上做个记录。
看文章 Understand Elon Musk from raw data，马斯克说做产品的过程（我意译了）。
我试图严格执行五个步骤：
第一步：让需求变得不那么蠢。
无论需求来自谁，绝对都是愚蠢的。尤其当需求来自你不会充分质疑的聪明人，就更危险。是人就会出错，不管是谁，每个人都有错的时候。所有的设计都是错的，只是错误程度不同罢了。
第二步：全力删除不必要的组件或流程。
你至少得花 10% 的时间，将曾删除了的组件或流程，重新添加回设计中。否则，就意味着你的删除工作没做到位。因为有种偏见，往往强烈希望“我们加上这个组件或流程吧，万一用得着呢”。
此外，每个必需的组件和流程，都必须来自一个人，而不是一个部门。因为我不容易追问一个部门，为什么存在该需求，但对个人，可以持续追问。
第三步：先简化再优化设计。
聪明的工程师最常见的错误，是去优化一些根本不该存在的东西。在学校里，人们被训练去回答问题、梳理逻辑，即便该问题没有任何意义。因此应该先做简化。
第四步：加速完成一个周期。
你推进得太慢了，快点！当然，在前三件事做好之前，不要贸然加速——否则就是在全力给自己挖坟墓。
第五步：自动化。
其中一个重要的部分是，在诊断出问题后取消过程中测试，如果产品还能以高验收率到达生产线末端，则无需进行过程测试。
我个人曾多次犯过所有五个步骤都回退的错误。在制造特斯拉 Model 3 时，我确确实实是先自动化、加速、简化，然后删除了。
在《详谈：吴骏》里读到，吴骏说做咖啡馆和做产品是一个逻辑，大概都会经历六个阶段：
S1，第一个阶段，是立意，就是你为什么要做这个事情。
从哪里来，到哪里去。要想清楚它的价值体现在哪里。听起来简单，但大部分人是没想清楚的。立意是个底层逻辑，是很本质的第一性原理的思考，而不是说这个产品是用户说的或者渠道要的。产品不能成为营销的一种手段，一旦手段了、功利了，就很容易随波逐流、用过即弃。我不喜欢用过即弃的消耗，做产品，包括做活动也是一样，都应该可循环、可持续。立意也是一个做和不做的问题，而且大多数结果是不做。战很容易，各种想法兴师动众；略是难的，要审慎推敲、习惯否定自己。我自己也是，犯错最多还是在立意上。
S2，第二个阶段，我叫结构。
结构是做规划，像是建筑设计中的总图，要避免单点突破的不完整，要习惯点线面的建立。因为产品是为了用户体验，用户体验是一个体系。
这就是为什么说 S1 的结果更多是不做，因为是个系统工程，叫工程的都不好做。我们做一个超即溶，从设计杯子造型到整个视觉体系都要自己做，要管理几十种配方、对应上百种咖啡豆的供应链条，要为咖啡生产配套的饮料，要连接几百个合作伙伴，要从十几万人手里回收回来，还要把回收的杯子改造成新的东西。所以我们不是营销做得好，这否定了很多人，也会误导很多人，让很多人习惯找捷径、找方法论。中国确实有很多好品牌做了很多好产品，比如大疆。
但还有很多品牌，习惯去工厂简单调个配方或者工艺，找设计公司包装下，做一个定位的概念，不断重复一句广告词。要不就找一个不关联但是很流行的明星，借势猛发一些社交媒体的内容。这些很速成、来得快，所以很多人喜欢。最后工厂的一个老产品被包装成十几个新概念，一个做法被营销演变成十几种说法，实际还是同一个东西。这不叫创新，最多是个滤镜式的营销创新，没有流派，不成体系，消耗工业，也消耗用户。
拼盘式的产品都搞不长久，你能做的大家都能做，工厂自己就能做，你不能把自己的生意做成人家的生意。
S3 是产品，没什么特别的东西，一件事一件事做好，一个细节一个细节抠好。
如果说前面是起心立意，到这里就要心钝意专，心钝意专是蔡国强说的。因为你起了个大势，过程中就不要想多了。这个世界诱惑太多了，绝大部分信息都是诱惑，所以需要一个很有定力的产品经理，能守住结构，不能太放飞。
要时刻保持用户思维，也要让团队保持用户思维，不能太陷入作品感和自我表达。我看很多好的产品，背后都是团队搭得好，内部外部的团队都要搭得好。不是说一定要非凡的精英，我们现在负责产品开发的大福，以前就是在工厂给电脑组装零件的，他给了我和团队非常大的信心。八仙过海，原来也都是普通人，真的要下决心走，也走得出来。我不是上价值，没有天赋异禀，没有上代加持，就真的要靠自己坚持，都是很多年的事情。这么多年，我也看到了注意力经济的兴起，但根本还是在产品力经济，我觉得这是一条值得走下去的路。
S4 是上市。
上市不是一个路径选择，没有太多的渠道给你选。上市实际是千军万马过独木桥，每个产品都只有一个瞬间。这个时候结构的好处就出来了，因为你在前面埋了点，就是你在产品上做了很多的内容支点，产品可以内容化，内容也可以产品化。
这样就会做出更多的意义感，那些文化的东西，那些社交的东西，就可以流转起来，会把你和用户的见面变得更自然，你会得到更多的时间和空间。现在做得好的内容产品多了很多，之前媒体时代留下的人才和团队，比消费品要更多更好。这些内容为用户体验创造的价值被低估了。我们要多跟内容产品合作，把临到上市的焦虑前置，用长期养成，而不是短期花钱。
S5 是推荐，把产品放出去，而且要从面上放出去。
通过线上线下，实物和氛围，让用户多体验，这样会形成一个反馈面，从这个面里面去找声音。真的是找声音，现在声音太杂了，很容易听错。
这时候还是要变成火影忍者，分身去感受，重点看用户怎么推荐，也看用户为什么不推荐，拿到真正关键的信息，把体验信息翻译成产品价值。很多时候，需求调查可以不做，体验调查是一定要做的。
S6 是迭代。
前面说过，我一直觉得永远有更理想的产品，每个产品都值得迭代。因为你一直这样觉得，所以其实你在做 1.0 的时候，已经想过 2.0 的可能了。如果做一个产品没有想好迭代的可能，我建议是不要开始，到后面会越做越乱，会很容易受信息干扰。调查反馈不是给你方向，而是验证你的思路，把可能性变成确定性。开店也是一样，我们早两年做长沙店的时候，已经想好了上海店的一些可能性，做上海店的时候也想到了未来开店的可能性。