同事们在星空问答里，增加了一个功能，叫做反问。

设想：我开开心心地公开了我的提问码，欢迎大家向我提问。接到了几个问题后，我有点不那么开心了。

有些人不擅长提问，问题语焉不详。有些人明显未经思考，就急于抛出问题。这会让我觉得，我的回答似乎毫无价值。

我对反问的想法是：

以思考换思考。

可以激励对方思考。提问者用问题激励答主。答主用反问激励提问者。

问题即答案。恰当的反馈，有机会帮助双方准确地定义问题。

我试了试星空问答的反问功能（目前流畅度还不够），感受是：

接受提问的感受爽了许多。本来面对不好的问题，我很少有回答的欲望，现在，好问题我能答，不够好的问题，至少都可以反问。

等待有点心焦。我反问之后，其实挺期待提问者反馈、修改问题，感觉这样会比单纯的一问一答更有意思。但因为用户看到反问，思考，修改问题都需要时间，而且有的用户可能索性放弃了思考。所以不是很快能收到反馈。

这里是一个例子，用户碧昂丝向我提问后，我做了反问：

而后碧昂丝修改了提问：

看到这样的修改，我很开心。于是非常认真地回复了这个问题。

受这个正反馈激励，我想多回答几个问题——欢迎扫码，你问我答。问题不够好，我会反问。争取做到有问必答（顺便说一句，你也可以在星空问答生成自己的提问码）。

我不喜欢开会，所以希望，参加的会议，效率尽量高。所以想给自己定些规则。

一对一。开会之外，需与有业务交集的同事，及直属下级，两周一次一对一面谈，保持良好沟通。

少开会。自问：必须要开吗？目标是什么？需要谁参加？

用云文档。不用 PPT，文档必须简洁清晰（亚马逊的标准是 6 页，但我实践下来，很多时候 6 页确实无法容纳要讨论的内容）。

视冲突为机会。有异议和挑战时，应该鼓励，找出深层原因，解决问题，能加深互信。

群体表态，专家决策。鼓励参会者充分表达，但要避免从众。应该谁负责，谁决策。

具体会议相关的事务：

角色。主持人（召集者）、参会人、围观者（可自由退场）。其中主持人是重点，需要学会调动参会者、时间管理、关注结论。

会议通知。主持人通知会议目标、时间、预估时长、参会人、议程。

文档准备。主持人提前准备好高质量会议在线文档，包括目标、背景信息、需要参会者准备的材料。重要会议推荐开始后留 15 分钟，大家阅读、标注。也可以要求提前阅读、标注。

主持人控场。包括是否留时间阅读、进度控制、聚焦目标等。

时长控制。尽量控制在一小时内，时间太长，精力分散，效率成倍下降。

出结论。主持人判断目标达成情况，确保事事均有责任人。

整理本文时，一些参考书籍如下：

罗伯特议事规则

格鲁夫给经理人的第一课

亚马逊逆向工作法

贝佐斯如何开会

真实世界没那么多道理，经典书籍和常识中，可能包含了大多数。因此我学新东西，多是找书看，寻找容易理解和实践的部分，不求甚解地记个梗概。

最近发现，认知模糊时，使用不顺畅。应该整理、记忆，作为阶段性认识，经常使用，慢慢迭代。而那些书，可以先扔开。以后有问题，再迭代。

所以打算边学边记，整理几篇“外行学”。

外行学提问

“星球创业笔记”，是我做知识星球过程中的一些思考，包括创业、产品、运营、安全等。2021 年至今，有五百多篇文字，内容碎片化、真实。如果有兴趣交流，可扫码付费加入（七十二小时内，可以自助无条件退款）。

开会

我有时参加培训，遇上厉害的讲者，讲完后的提问环节，想问点什么，却又往往有些茫然，自觉问不出好问题。我猜应该不止我一个人有这种感受。

最近因为在做产品“星空问答”，看了几本关于提问的书，意识到了，其实学会提问，很重要。来句爱因斯坦的金句：

如果我有一小时拯救世界，我会花 55 分钟确认问题，剩下五分钟寻找解决方案（If I had one hour to save the world, I would spend 55 minutes defining the problem and only 5 minutes finding the solution）。

问对了问题，就离答案很近了。

结合多年前看过的文档《提问的智慧》，汇总一下关于提问，我学到的东西。‍

整体的思考框架：为什么-如果-怎样

当遇到非理想状况，人们往往会问“为什么”（比如：为什么微信没有给创作者提供付费群功能？）。开始提出解决办法时，就会说“如果”，进行一些假设（比如：如果在社区的基础上加上付费功能，是不是能满足创作者的需求？）。方案要落地，就会遇到“怎样”的问题（比如：怎样做相应的产品设计？）。

为“什么-如果-怎样”的提问框架，实际上是个递进关系，是发现问题、思考方案、解决问题的过程。

这里的一个关键是要有好奇心，要问出最初的“为什么”。

面对问题，追问本质的方法：五个为什么

反复问为什么，竭尽全力，触及事物的本质。

例如：为什么会有瑕疵的汽车零部件出厂？如果答案是员工犯错。追问：为什么会犯错？如果答案是培训不足。追问：为什么不做充分培训？如果答案是没有足够资金。追问为什么不给培训足够的经费？

这样持续追问，更容易得到本质原因，不急于治标，而是找到根本，举一反三。

不打击提问的热情：在家庭、企业中，应该为成员创造安全的提问空间

这一点比较反直觉，但是很重要，对各种尖锐的问题，应该有肚量接受，并且鼓励（哪怕是错的），如果是对的，一定要及时给出正反馈。

在家庭里，保护家庭成员（尤其是孩子）提问的热情。在公司里，保护敢于提出尖锐问题、敢于冲突的人，并且通过这种保护与鼓励，进一步挖掘出更多问题。

提问的智慧：给自己，提问应该做的准备

提问前先尝试寻找答案——可能包括思考、实验、搜索、阅读等。

寻找正确提问的对象与场所（被提问者、提问的论坛/软件）。尽可能向对的人，在对的地方，问对的问题。

语言简练、精确（需要长时间练习，一个办法是梳理完问题，读几遍，改），并且礼貌。

附：

最近看的提问的书分别是《如何提出一个好问题：解决问题，从正确定义问题开始》、《如何提出一个好问题》、《问题即答案：解决棘手问题的突破性方法》，书其实没多好。

著名的《提问的智慧》，可以参考：https://github.com/ryanhanwu/How-To-Ask-Questions-The-Smart-Way/blob/main/README-zh_CN.md

作为外行，我学新东西，多是找些书看，寻找容易理解、容易实践的部分，不求甚解地记个梗概。最近发现，只有模糊的认知不够，应该整理、记忆，作为阶段性认识，未来发现严重欠缺时，再做补充。所以打算边学边记，整理几篇“外行学”。

傍晚乱翻书，看到一段俞敏洪的自述：

他高考考了三次，第一次，英语 33 分，第二次，55 分。当年，他的老师总结了英语 300 句包含高考重要元素的例句。俞敏洪死马当活马医地开始背，背了 10 句，想写出来，发现搞不定。

于是他开启笨办法：将这 300 句翻译成中文，看着中文，再回译成英文。错了就琢磨，琢磨不明白就问老师，一遍不行就两遍。五遍后，真正理解了。

四个月，五遍，笨办法练习后，第三次高考，95.5 分。

晚饭后陪媳妇散步时，跟她聊起，现代人好像太过聪明，加上有电脑。电脑能搜到的，不用人脑记。电脑能算的，不浪费自己的脑力。

我想起自己学做产品时，是看到纯银发过一篇文字，提了一嘴野路子自学产品的入门方式。我也没多想，就是笨笨地执行了很长时间。同时在公司里启动着不同项目练手。似乎靠数量加上有效的思考，是可以积累手感的。

那个方法是：

下载 AppStore 上，除游戏外各分类 TOP20 免费 App。

每款应用平均把玩 20 分钟，把所有页面、功能捋一遍，记笔记，把脑子里浮出来的东西全记下来。就自己的见解写文章，找人交流。把玩、思考过超过 400 款应用，会逐渐形成自己的产品观，找到自己的偏好。

找出几款对口的产品及其竞品，写对比评测。可以是粗糙地逐项对比功能，也可以是关键模块的场景与效果分析、用户行为数据统计与质量分析。一篇评测花上十几个小时是正常态。

又想起之前看过《张艺谋的作业》，里面提到了，张艺谋相信，眼过千遍不如手过一遍。搞摄影，看了很多暗室操作的书，看不大懂。不管，能借来的都整本儿抄一遍。“我抄了几十万字。抄了三年，我似乎懂了一些。”

创意人如张艺谋，也可以靠笨办法学东西，同样无损创新能力。

再看卖油翁。

乃取一葫芦置于地，以钱覆其口，徐以杓酌油沥之，自钱孔入，而钱不湿。因曰：我亦无他，惟手熟尔。

手艺人，还是得手熟。

上周末到朋友公司学习，听他介绍创业历程——从手机壳小风扇，到应急电源录音耳机，到头戴耳机扫地机器人宠物理毛器。包括整个过程中掉的坑，以及对产品设计的理解，受益良多。

期间他提到与合伙人争论了一晚，差点做不成朋友，就为了一个简单的问题：公司要不要打卡？

他认为：不要。他的观点是：打卡是管理的无能。打卡机制的背后，是不信任。最优秀的人才，不会喜欢打卡。他理想中的组织，应该是人才密度高，彼此信任，勇于创新的。想要形成这种组织，就不能打卡。

不少人陆续提到了各种观点。

比如：应该根据工作性质、工作岗位做调整。比如在工厂工作，就应该打卡。而对创意型的人才，可以灵活。

比如：可以不打卡，但是应该考察绩效，并且结合门禁、摄像头、差旅等记录，综合判断人员状态。也就是——通过科技手段，免去打卡的繁琐。但是仍然可以找出不适岗的人员。

比如：如果不打卡仍然需要更复杂的科技手段来监测，那就不是真正的信任。至少不是理想主义者心目中那种完美的信任。

也有朋友提到了马斯克给特斯拉的全体员工信：

特斯拉的每个人每周至少得花 40 个小时在办公室，否则，我会当你已经辞职。职级越高，越该出现。这是我经常住工厂的原因——生产线上的人能看到我在他们身边工作。如果我不这样做，特斯拉早就破产了。

有些公司没有这种要求，但，他们上一次发布伟大产品是什么时候？已经很长时间了。

特斯拉已经并将继续创造、生产地球上最令人兴奋、最有意义的产品。这不是靠打电话就能实现的。

她的问题是：特斯拉的人才密度高，组织信任度也够，为什么特斯拉不一样？

这里没有结论，只有问题：让你决策，你们公司打不打卡？接不接受远程办公？为什么？