在读
兴奋来自于创造点东西，然后让客户体验。花一年时间制定菜单很无趣，但快速发布新菜单、上菜并得到反馈令人兴奋。所以不要等待太久，否则你的创意火花会被扼杀。
问问自己：“我们两周内能做什么？”然后去做。把它推出去，让人们使用、尝试、把玩或者随便用户对它做点什么。越快地将它交付到客户手中，你就会越好。
在知识星球里，目前确实是按两到三周一个迭代的速度，滚动发布版本，但当我看到这段话时，突然意识到：我们只是做了，但没有真正地“交付”。
从发布规划来看，我们从准备方案草图，到应用上架，往往历经一个月，期间开发大概两周。但发布之后，没有波澜。
比如微信这样的大产品，确实发布后不需要宣传，用户自己会找不同。但对知识星球这样迷你的小产品，发布后做好宣传，一来是真正扎实的交付——告诉客户，我们做了什么。二来是对同事的交代——你的工作，交到客户手里了，客户有什么样的反馈。
这或许也是一个把水烧到 99 度，差一口气没做到闭环的例子。回头试试改进，多积累一些小小的胜利，小小的开心吧。
问：一个新功能上线时，怎样才能证明“做对了”？
答：如果渗透率高，说明用户喜欢，愿意尝试，第一步就对了。下一步可以尝试再提高留存、转化等其他数据。
如果上面的判断正确，产品设计者的常规动作会是：设计功能的同时，尽可能想办法提升渗透率。
这里的办法可能包括但不限于：占据应用内关键位置、小红点、应用内通知、弹窗、功能相互导流、短信或邮件通知等等。
这些方法，大概率能提升新功能的渗透率，但也会带来一些困扰。比如：
通知多了，就像听多了狼来了一样，用户迟早会免疫，效果一次比一次差。
越多无谓的通知，就越多无谓的干扰。越是在主路径上放上功能吸引用户点击，就越让用户分心。简单说，就是“用户体验”在下降。
总有一天，到处都是“希望用户看到的重要功能”，在这种牵引力下，用户会无所适从，甚至离开我们的产品。
还是回到事物的本原。通知，就是给用户看的，对用户有用的信息（而不是对我们——商家有用的）。功能，不要都堆在脸上，而是放在该在的地方（比如腰和臀，如果都要在脸上占个位，想必那个人不会美）。
所以这次做笔记，故意把功能放得深一点，界面做得糙一点，该闭环的地方是断链的。我想试试，这么“难用”的情况下，我自己会不会喜欢？目前看，还挺喜欢的。或许是时候，可以考虑慢慢把一些断开的体验连起来了？
最初我只是想找到网飞对“成年人”的定义，在官网看到的标题是“Netflix 文化 — 追求卓越”——或许成年人就是追求卓越的人。
网飞自述的特别之处在于：
鼓励员工做出决策。
公开、广泛、谨慎地分享信息。
坦诚、直接地沟通。
只保留我们高效的员工。
避免规则。
一条条看过去，表面容易，实则很难，我随便问几个问题：
鼓励员工做出决策？你信任员工的决策水平吗？员工做出的决策公司会投入资源执行吗？失败了怎么办？
公开、广泛、谨慎地分享信息？你告诉员工公司的财务和业务数据了吗？？
坦诚、直接地沟通？同事真的会认真地指出你和公司的缺点吗？你改了吗？给人小鞋穿了吗？你真的能简单直接地批评员工且让他准确接收到无误的信息吗？同事之间也能做到吗？
只保留我们高效的员工？你定义了高效的标准吗？达不到要求的人你都劝退了吗？在职的同事士气不受影响吗？他们的安全感不受影响吗？
避免规则？你取消休假制度、报销制度、打卡制度了吗？
网飞文化里，几乎每一条都值得深思。我这里再抽几条作为例子：
为了帮助我们吸引和留住出色的同事，我们按照员工个人市场的最高水平向他们支付工资。这是对每位员工在当地同行公司中担任类似职位时可以获得的最高薪酬的善意估计，并结合我们在需要时为替换他们而支付的费用。（大多数情况下，公司都是既要又要了。既希望员工是成年人、高绩效、有梦想，又希望他们能接受平庸的薪酬）。
在我们的梦之团队中，没有所谓的“天才暴脾气者”，因为他们对出色的团队合作有害。我们坚持要求良好的人际互动，无论某个人有多么出色。（真的遇到人际互动的“毒药”，但是有独特优点，甚至业绩优秀时，公司会做怎样的选择）。
有些公司里，人们会忽略地板上的垃圾，将其留给其他人来捡。有些公司，人们会弯下腰去捡东西，就像在家里一样。我们努力成为一家人人都有责任感的公司。捡垃圾比喻处理大大小小的问题，永远不要认为“那是别人的工作”。创造一种主人翁意识有助于这种行为自然而然地发生。（这个比喻很好，但这种责任感，是需要鼓励与呵护的）。
提供上下文，而非控制：我们努力在整个公司培养良好的决策能力。我们为我们的高级管理人员做出的决策是少而不是多而感到自豪。也就是说，我们不相信放手管理。每个领导者的角色都是指导、设定背景、提供建议和反馈，并充分了解团队的工作。领导者可以探索不同项目的细节，而不是对小决策进行微观管理。然后，这些信息可以用来为他们的团队设置更好的背景，以便更好地做出更多决策。我们相信，当公司全体员工做出并自己做出决定时，Netflix 才是最有效和最具创新性的。（提供上下文，放手让员工自己做决策，然后为错误兜底。大多数管理者应该都没有这种勇气）。
参考链接：
Netflix 官网上最新的文化说明：https://jobs.netflix.com/culture
Reed Hastings 发布的 2009 年最初版本：https://www.slideshare.net/reed2001/culture-2009
最近把玩了不少小而美的工具产品（比如 XMind、Goodnotes、Flomo、OffScreen 等），也有幸拜访了部分团队创始人，有些小小的收获。后续尝试做新产品，或许可以以此为标准，先瞄准，再开枪。
攻其一点。产品从自己遇到的问题、自己的热情或者创意开始，从细小的点切入，别做什么宏大叙事。具体精微，更接地气和容易开始。
小工具。精简的后端逻辑，尽量不做云存储，尽量不做分享功能，尽量不碰内容，尽量不碰社区——干净自然的小工具，人畜无害。
全球化。美、简约、多语言。少些限制，反而多些可能性。
低成本。关注成本——少而精的人、便宜的办公场地甚至远程办公、节约云服务支出——大公司和精打细算的团队，成本有可能差出十倍。
收费。好产品就直接收费，抛开虚荣指标，只服务精准的客户。
易运营。做产品之前，先思考可以怎么推广，并且尝试在产品中融入推广元素（比如让人截图更好看、更愿意分享）。
很多工具，虽然产品小，团队小，但营收和利润并不小，是值得认真学习的对象。或许我们这些小创业者，后续十年，需要盯着这样的小而美长期精耕细作了。
今晚和朋友聊天，聊到了互联网行业里这两年的裁员，大家认为：
人一多，信任度下降，增加了大量沟通成本。当年所谓“赛马机制”，搞几支团队干同一件事，本质上就是人多闲的。还会因人设岗甚至相互挖坑。近期看到海外和身边的企业裁员后，效率没有损失。
这让我想起前些天，在知识星球里，有朋友向我提问，问题是：
公司成立 15 年，七八年前转型做垂直行业的 To B SaaS 软件，近五六年，营收保持 30% 增长，每年盈利但不稳定。人员逐年增加到 500，产研 130。有 6 个月左右现金流。
考虑进入新的细分行业，要增加 80-100 产研，预估增加成本 3000 万/年，投入开发新产品是否在三年内盈亏平衡有不确定性，所以想融资。
这种慢热，短期没有爆发可能性，投资人退出路径也不那么清晰的 To B SaaS，融资可行吗？
现在让我回答，我会直接地说看到的风险：
6 个月现金流，其实很危险，一般会建议，现金低于 18 个月，就该找钱了。
做新的 SaaS 软件产品，很建议用几人的小团队快速试错——想想亚马逊的“披萨饼原则”——如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就太大了。
老业务持续盈利五年，都挣不到公司花半年的钱，如果数据无误，那模型不漂亮。
如果再直接一点，我建议：仔细分析，能不能用 1/2、1/3、1/5 甚至 1/10 的人实现这些研发和销售工作？
做小一点。争取更高的人效比、利润。争取用更少的人做更快的试错。