最初我只是想找到网飞对“成年人”的定义，在官网看到的标题是“Netflix 文化 — 追求卓越”——或许成年人就是追求卓越的人。

网飞自述的特别之处在于：

1. 鼓励员工做出决策。

2. 公开、广泛、谨慎地分享信息。

3. 坦诚、直接地沟通。

4. 只保留我们高效的员工。

5. 避免规则。

一条条看过去，表面容易，实则很难，我随便问几个问题：

鼓励员工做出决策？你信任员工的决策水平吗？员工做出的决策公司会投入资源执行吗？失败了怎么办？

公开、广泛、谨慎地分享信息？你告诉员工公司的财务和业务数据了吗？？

坦诚、直接地沟通？同事真的会认真地指出你和公司的缺点吗？你改了吗？给人小鞋穿了吗？你真的能简单直接地批评员工且让他准确接收到无误的信息吗？同事之间也能做到吗？

只保留我们高效的员工？你定义了高效的标准吗？达不到要求的人你都劝退了吗？在职的同事士气不受影响吗？他们的安全感不受影响吗？

避免规则？你取消休假制度、报销制度、打卡制度了吗？

网飞文化里，几乎每一条都值得深思。我这里再抽几条作为例子：

为了帮助我们吸引和留住出色的同事，我们按照员工个人市场的最高水平向他们支付工资。这是对每位员工在当地同行公司中担任类似职位时可以获得的最高薪酬的善意估计，并结合我们在需要时为替换他们而支付的费用。（大多数情况下，公司都是既要又要了。既希望员工是成年人、高绩效、有梦想，又希望他们能接受平庸的薪酬）。

在我们的梦之团队中，没有所谓的“天才暴脾气者”，因为他们对出色的团队合作有害。我们坚持要求良好的人际互动，无论某个人有多么出色。（真的遇到人际互动的“毒药”，但是有独特优点，甚至业绩优秀时，公司会做怎样的选择）。

有些公司里，人们会忽略地板上的垃圾，将其留给其他人来捡。有些公司，人们会弯下腰去捡东西，就像在家里一样。我们努力成为一家人人都有责任感的公司。捡垃圾比喻处理大大小小的问题，永远不要认为“那是别人的工作”。创造一种主人翁意识有助于这种行为自然而然地发生。（这个比喻很好，但这种责任感，是需要鼓励与呵护的）。

提供上下文，而非控制：我们努力在整个公司培养良好的决策能力。我们为我们的高级管理人员做出的决策是少而不是多而感到自豪。也就是说，我们不相信放手管理。每个领导者的角色都是指导、设定背景、提供建议和反馈，并充分了解团队的工作。领导者可以探索不同项目的细节，而不是对小决策进行微观管理。然后，这些信息可以用来为他们的团队设置更好的背景，以便更好地做出更多决策。我们相信，当公司全体员工做出并自己做出决定时，Netflix 才是最有效和最具创新性的。（提供上下文，放手让员工自己做决策，然后为错误兜底。大多数管理者应该都没有这种勇气）。

参考链接：

Netflix 官网上最新的文化说明：https://jobs.netflix.com/culture

Reed Hastings 发布的 2009 年最初版本：https://www.slideshare.net/reed2001/culture-2009

最近把玩了不少小而美的工具产品（比如 XMind、Goodnotes、Flomo、OffScreen 等），也有幸拜访了部分团队创始人，有些小小的收获。后续尝试做新产品，或许可以以此为标准，先瞄准，再开枪。

攻其一点。产品从自己遇到的问题、自己的热情或者创意开始，从细小的点切入，别做什么宏大叙事。具体精微，更接地气和容易开始。

小工具。精简的后端逻辑，尽量不做云存储，尽量不做分享功能，尽量不碰内容，尽量不碰社区——干净自然的小工具，人畜无害。

全球化。美、简约、多语言。少些限制，反而多些可能性。

低成本。关注成本——少而精的人、便宜的办公场地甚至远程办公、节约云服务支出——大公司和精打细算的团队，成本有可能差出十倍。

收费。好产品就直接收费，抛开虚荣指标，只服务精准的客户。

易运营。做产品之前，先思考可以怎么推广，并且尝试在产品中融入推广元素（比如让人截图更好看、更愿意分享）。

很多工具，虽然产品小，团队小，但营收和利润并不小，是值得认真学习的对象。或许我们这些小创业者，后续十年，需要盯着这样的小而美长期精耕细作了。

今晚和朋友聊天，聊到了互联网行业里这两年的裁员，大家认为：

人一多，信任度下降，增加了大量沟通成本。当年所谓“赛马机制”，搞几支团队干同一件事，本质上就是人多闲的。还会因人设岗甚至相互挖坑。近期看到海外和身边的企业裁员后，效率没有损失。

这让我想起前些天，在知识星球里，有朋友向我提问，问题是：

公司成立 15 年，七八年前转型做垂直行业的 To B SaaS 软件，近五六年，营收保持 30% 增长，每年盈利但不稳定。人员逐年增加到 500，产研 130。有 6 个月左右现金流。

考虑进入新的细分行业，要增加 80-100 产研，预估增加成本 3000 万/年，投入开发新产品是否在三年内盈亏平衡有不确定性，所以想融资。

这种慢热，短期没有爆发可能性，投资人退出路径也不那么清晰的 To B SaaS，融资可行吗？

现在让我回答，我会直接地说看到的风险：

1. 6 个月现金流，其实很危险，一般会建议，现金低于 18 个月，就该找钱了。

2. 做新的 SaaS 软件产品，很建议用几人的小团队快速试错——想想亚马逊的“披萨饼原则”——如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就太大了。

3. 老业务持续盈利五年，都挣不到公司花半年的钱，如果数据无误，那模型不漂亮。

如果再直接一点，我建议：仔细分析，能不能用 1/2、1/3、1/5 甚至 1/10 的人实现这些研发和销售工作？

做小一点。争取更高的人效比、利润。争取用更少的人做更快的试错。

又是一个脑子空荡荡的周末晚上，我索性继续分享 37signals 的内容吧。

首先是他们的价值观，参见：https://basecamp.com/handbook/02-what-we-stand-for。

简单直接。我们说话时，无论是对内还是对外，都应该简单明了。注意并减少术语、假设、夸张或其他妨碍理解的东西。当然你可以有诗意或个性化的表达，但它必须有意义。除了深入的技术讨论之外，任何阅读我们共同编写的内容的人，都应该能无需进一步解释，就简单地理解它。当五个词就够了时，不要使用八个词。

公平并做正确的事。什么是公平？什么是正确的事？我们都必须运用自己的最佳判断力，每个人的判断力各不相同，但一个好的经验法则是“如果朋友或邻居寻求帮助，你会为他们做什么？”这种情况下，稍微超出了退款时间窗口，是应该的。如果要求合理，就同意。当然，在判断出说“不”才正确时，也要坚定。

冷静。我们应该在处理彼此以及对待世界的行为上保持冷静，深思熟虑，且充满思考。我们不会出于恶意行事，不会仓促判断，不会草率下结论。如果有人与我们持不同意见或攻击我们，我们会倾听，思考，然后冷静明确地回应——直接针对想法或情况，不个人化或迫于压力做决定。

慷慨。慷慨是一种美好的美德。慷慨就是用善意给对方一个惊喜，而不求任何回报。无论是时间，关注，还是财物——我们给予人们所期待的，甚至更多。

独立。这有点矛盾——在谈到共同价值观时，我们却讨论起独立。我们鼓励独立思考和原创思想。从一开始，我们就按照自己的方式做事。我们不会从行业或竞争对手那里寻找前进的道路。我们用自己的眼睛看世界，做出自己的决策，并提出我们认为正确的想法、观点、理念和产品，而不是他们认为正确的。

以及他们行为准则里，定义了有助于营造健康、友好的工作环境的行为，参见：https://basecamp.com/handbook/appendix-06-code-of-conduct。

使用礼貌的语言。

尊重并同情他人，尤其是在面对不同观点和经验时。

优雅地接受建设性批评和直接反馈，同时也积极地提出这样的建议。

假定善意。用信任和积极态度作为默认的工作关系处理方式。

我最近在看 Netflix 企业文化的几本书，37signals 提到的这些，似乎都在 Netflix 的“成年人”范畴里，不过貌似我没找到网飞对“成年人”的准确定义。回头再找找，或者如果在阅读这篇文章的你知道，直接给我留个言吧 ;)

对“写作”这件事，我有个奇怪的心理：

不想发到热门的地方（比如大家都发朋友圈、小红书、微博、即刻）。希望能够在更小众一些的地方，可以更随意地写，氛围更简单些，没那么多人看见。

但又期待能被同频的人看见——不用很多人，不用很热闹，但能说到位的几句点评，就会很受用。

知识星球里的笔记，目前就是个这样的小东西。

我的星球（比如星球创业笔记），是我的地盘，我在这个星球里主要写跟创业、产品相关的内容。有时偶有所感的一两句话，路上随手拍下的小花，似乎不见得都要堆到星球里。

所以，往笔记里轻巧地一放，所有人可见。写得好，慢慢地就有人关注、转发。写得不好，那就慢慢写。

笔记有两个入口，一个是知识星球首页右上角的加号：

另一个是在任意主题里，选中一段文字后，弹出的菜单：

目前整体还很粗糙，甚至许多该有的特性还是缺失的，我暂时只想着让自己能用起来，看看能不能让自己多记下一些内容。如果你有兴趣，也可以试试——下载知识星球 App 就能尝试。