Clear Thinking

这几天看 Clear Thinking: Turning Ordinary Moments into Extraordinary Results，书里提到了“自我负责”。

书里提到了：

当人们的行为产生的结果与他们对自己的看法不一致时，他们倾向于通过责怪他人或不利的环境来隔离他们的自我。

如果你不接受这个世界的真实运作方式，你的时间和精力就会被用来证明你是多么正确。当期望的结果没有实现时，人们很容易责怪环境或他人。

书里还提到了登珠峰的例子：

想象一下，你站在珠穆朗玛峰上，距离登顶只有50米。你的整个身体都在疼痛。你的头脑是麻木的。感觉不管你怎么呼吸，都没有足够的氧气。你已经训练了多年，花了6万美元请向导和旅费，在这个过程中牺牲了与家人和朋友在一起的时间。你告诉每个人，今天是你尝试登顶的日子。你所努力的一切都摆在你面前。你可以看到你的目标。你几乎就要到了。但你已经落后了30分钟，氧气也快用完了。你是转身回去，还是继续前进？

登山者的回撤条件

问了问 ChatGPT，了解了一下登山者的回撤条件。

在攀登珠穆朗玛峰之前，登山者通常会设定一系列的回撤条件。这些条件是为了确保队伍成员的安全，避免不必要的风险。回撤条件通常包括，但不限于以下几点：时间限制、恶劣天气、物资短缺、健康问题、装备故障、意外事故、路线偏离。

他们通常会在攀登前提前约定好回撤条件，因为，最最重要的一点是：到时候，可能就没有清醒的头脑来讨论、决策了。

真实的力量

和好朋友聊起一家公司的经营状况，我建议算一算：

粮草还够多久。把现在的现金流，除以此前的一年里，平均每个月的失血（现金流出速度），看看还够花几个月。

看能不能在这几个月内，一方面大幅提升现金流（融资，或者销售收入提高）。一方面大幅降低支出（裁员、砍成本）。变成不但不失血，反而能稳定回血。

有数据的情况下（比如销售，看历史销售数据、销售周期、pipeline、回款速度等等），可以看出“最好、最差和最可能发生的情况”，只是看愿不愿意接受“不登顶，而是下撤”而已。

真实自有万钧之力。真实并不在乎你是不是坦率地面对它，它就在那里。抄一句名言：

“Truth is not what you want it to be; it is what it is, and you must bend to its power or live a lie.” — Miyamoto Musashi

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这里说的“新产品”，偏小而美，毕竟我们没什么远大志向，从小事做起。

前几天和朋友聊天，他说多年前的暴风影音在下载站找下载量大，但还没有商业公司介入的产品方向，跟我介绍了现在他选项目的方法。

一看行业数据。从有行业信息的公司那里订阅、购买数据，找到增长快的类目。

二看支付数据。设法找海外一些支付产品的数据，这通常是更直接的“现金流”情况。

然后再判断有哪些是自己能做、适合的。

这种方法，可以称之为从数据里挖。

之前跟同事聊到，这两三年，大厂们默默放弃了很多项目——不再是全面开花的思路了，不挣钱，或者不够挣钱，就可能会被裁撤。

但这些项目在大厂不挣钱，不代表拿到小厂不挣钱。flomo 向飞书收购的“幕布”，或许可以是一个这种例子。

这种方法，算是从大厂的边缘项目里挖。

此外海外和国内的独立开发者们做了很多小产品，这些可能也会是项目灵感——也类似在下载站找下载量大，但还没有商业公司介入的产品。

这种，是从独立开发者、开源开发者的实验项目里挖。

至于什么项目能做，我自己的考虑是：

我自己需要，且会天天使用的。如果不是我自己会用的东西，我很有可能没有好手感。

能做出不一样的。如果没有不一样，不太容易被识别、记忆，那就不容易站住脚。

用户有需求（如：多少人会搜索相关信息），且有比较直接的商业模式的。否则，无法形成现金流的正循环，可能很难长期做。

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我此前知道净推荐值（NPS）这个指标，但知识星球一直没有在产品中用过。

NPS 调查基于一个 0 到 10 的评分系统，其中 0 表示“非常不可能推荐”，10 表示“非常可能推荐”，可以用来衡量用户满意度——长期观测 NPS，可以很好地指导产品和服务的改进。

所以，我想先试试，请你花 1 分钟时间，帮忙告诉我，你是否愿意推荐知识星球，以及为什么。

扫码即可参与。

或者可以通过小程序帮我们：

非常谢谢你 :)

在为小日子/EasyDay 琢磨推荐语时，Yangzi 贡献了一句大家觉得惊艳的：在打怪和打工之间，不如也来打卡。在功课和功夫之外，不妨就攒功德。

于是我们访谈了 Yangzi。

顺便推荐小日子下载链接：https://tealseed.app.link/hpWV965FVGb

小日子/EasyDay：能看看你的习惯吗？你为什么想养成这些习惯？Yangzi：其实都是些细小的事情，就是觉得，做到了，会更美好一些。就比如“放下执念，心平气和” :)

小日子/EasyDay：你觉得小日子真的能带来一些习惯的改变吗？Yangzi：打卡能带来一定的成就感，毕竟我立了 Flag，而且做到了。这个打卡成就图，看着就有点得意呀。

有些通知提醒，能帮我记住这些我每天想做的事，算是个助力。以及，有些事，就算还没办法完全做到，但是想到了，写下来了，放进来了，也是植入了一个想法。种下了一颗种子，好事总会发生。

这些细小的变化，确实让我可以更轻松地养成小习惯。

小日子/EasyDay：你有什么建议给小日子的设计者、开发者？Yangzi：还真有，我提两个。第一个是：给我带来的满足感还不够。每天我打过卡后，是一个很满足，很期待正反馈的时刻。毕竟我真的做到了，但现在的设计，没有让我很愉悦。我希望猫咪每天都在表扬我。每天收到“你好棒啊”的夸奖，就是会很开心呀。第二个是：习惯的顺序，以后是不是可以调整？毕竟最早加的，其实才是我最在意的，但现在跑到最下边了。

这星期读完了《创新公司：皮克斯的启示》，推荐给大家，这是我第三次阅读。这次读，是我希望公司能够保持，或者重新找回创业初期的热情——作为一个 19 岁的微型公司，我们的创新力，我们彼此间的坦诚，没有因为公司年限增长、人员增长而丧失。

我想从皮克斯这个充满创意和激情的公司里找些能学习的方法。昨天走在路上时，回忆这次阅读，记忆最深的几点。

第一是坦诚。

书中说：如果你认为，只要每隔几个月召集一屋子人进行一次坦诚相见的对话，就能奇迹般治愈公司的问题，那就大错特错了。

我一直很希望能营造简单、透明的公司氛围，实际执行下来，发现并不容易。无论如何，还是有等级，有计算——这毕竟是人性。

要建立一个畅通无阻的反馈系统，我们必须将权力从中剔除掉。必须关注问题本身，而不要将矛头指向人。他们的方式是“智囊团”。

作者建议：

1、要耐心。想要让成员之间彼此建立赤诚相待的信任，想要让他们毫无顾虑地表达疑义或反对意见，或是培养大家用有效的沟通方式进行点评，都需要经过一段时间的积淀。

2、要开放。要能敞开心扉接纳批评，也要有吸取教训、重新再来的肚量。

3、要保护。这种机制很珍贵，但会变，需要时时关注、保护。

第二是重新激活创新力的方式。

在皮克斯，他们希望一边保持热情和愉悦的氛围，一边遏制住随着成功而来的保守，变得更加敏捷灵活，他们使用的方法是“点评日”。

具体细节我就不展开了，但我看来，点评日能成功，在于：1、管理团队的支持。2、大多数员工的深度参与——大家当成了自己的事。3、确实反馈有效——能看到迅速的改进。

第三是一个关于“不必等待上级批准”的小故事。

我们只好找到影片的技术指导，问他们能否简化角色的骨骼设定，降低这个角色的制作难度。谁知他们的回答却是，重新进行骨骼设定需要6个月的时间，而我们整部影片的制作时间也只剩下6个月了。换句话说，我们被逼进了死胡同。

约翰和我召集所有人开了一次会。我们向大家解释了当前的情况，还发表了演讲，这个演讲至今仍被迪士尼的一些同人称作“丰田演讲”。

我告诉大家，丰田这家公司将权力赋予员工，允许流水线工人在发现问题时自行解决。我和约翰重点强调，迪士尼的成员不必坐等上级批准就可以自行处理问题。我们问大家，如果不赋予各位处理问题的权力，那迪士尼何必要招聘精英呢？恐惧和怯懦让大家不敢打破迪士尼由来已久的传统，这种情况已然持续了太长时间。我们告诉大家，这种畏首畏尾的风气是不能铸就迪士尼动画的辉煌的。想要成就伟业，唯有发挥创造力，我们坚信，迪士尼的各位员工都是创意人才。我们向大家发出挑战，激励大家行动起来，与我们一起改正问题。

会后，三位制作人员自告奋勇地牺牲周末休息时间，为阿诺重新进行骨骼设定，不到一周的时间制作工作就重回正轨。

一个原本用几天就能解决的问题，为何会被夸大成需要耗时6个月才能完成呢？

在我看来，这是因为迪士尼动画的管理者将规避失败看得比任何事情都重要，且早已习惯抱持这种理念。这种理念也会让员工们觉得，一旦犯下错误，必定要承担后果，于是他们便把坚决避免错误奉为工作的首要目标。

我觉得，这种根深蒂固的恐惧感，才是引发这次《闪电狗》 风波的原因。面对重塑角色的难题，负责影片制作的管理者预留出的时间却足够在毫不出错的条件下精雕细琢出一个完美无缺的角色，但他们这么做却是出于好意。（讽刺的是，如果一个问题只需几天就能找到解决方法，那么你大可不必太过担心会出错，因为即使出了错，你也可以在几天内把问题解决。）我觉得，不仅是在这种情况下，在绝大多数情况下，试图杜绝一切失误恰恰是最大的失误。

为了鼓励大家在会下相互交流创意，我们在迪士尼动画循序渐进地灌输这样的理念：无论这些交流是否能产生实质性效果，交流本身都是值得提倡的。迪士尼曾经奉行过这种理念，但当我们就任时早已荡然无存。在《闪电狗》的制作过程中看到这种理念的回归，不禁令人为之振奋。克里斯和拜伦及其创意团队对我们坦诚相待、积极响应，更重要的是，他们不再一根筋地想要为问题寻求所谓的“正解”，而是实实在在地动手解决问题。这是不可忽视的转变。

或许我们也应该试试。

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