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2022 年定目标时，恰好在读 ，书中 Naval 提到：

我是大约四五个月前开始洗冷水澡的。最初几次，过程有点滑稽，我不能很快放松，全程畏畏缩缩。而现在，我可以打开花洒，直接走进去。

别给自己犹豫的时间。我知道我必须走进去，即便脑海中的声音告诉我会很冷。我从中学到了很重要的一课：我们的大部分痛苦都来自逃避。洗冷水澡的大部分痛苦，源于自己的畏缩与想象。其实你进去了，就进去了，这并不痛苦，只不过是冷罢了。你的身体感受到寒冷，跟你的头脑想象它很冷，其实不同。承认它的寒冷，观察它、应付它、接受它，但别因此而在精神上受折磨。

洗两分钟冷水澡杀不死你，却能帮助你，每天重上这一课。

每年定目标时，其实在一定程度上，就是在给自己找点罪受，尝试通过一段时间持续的行动，让自己有些进步。有些进步是知识技能技巧上的，有些进步是头脑思想意志上的。

这段描述让我有些心动，于是我就一时冲动，写下了《对 2022 的初步计划》，并且写下了：生活健康些：健康饮食。每天锻炼、早睡、冥想、冷水澡。

写文章那天是 2022.01.03，今天是 2022.01.16，至少这些天里，我都还在洗冷水澡（反而是健康饮食、冥想这两个看似简单的事情没完全做到，前者是馋，后者则是没有固定时间，忘了一次）。

只不过，每天洗澡前，心里总有小人打架。怕冷的那个劝：要不，舒舒服服洗一天热水呗，总该放个假的。想扛的那个杠：也就几分钟，扛住，以后就能吹牛了。

其实，真的打开花洒，冷水出来后，内心不犹豫了，这事儿反而没那么难熬。洗就是了，也就几分钟。

而且，洗完了冷水澡后，头脑清醒、身体温暖，内心还会有股奇怪的满足感——毕竟又成功了一次。

又 1：Naval 书中的原文，这本书还蛮推荐的，文字简练，挺适合像我这样的英语渣。

The first few cold showers were hilarious because I’d slowly ease myself in, wincing the entire way. I started about four or five months ago. Now, I turn the shower on full-blast, and then I walk right in.

I don’t give myself any time to hesitate. As soon as I hear the voice in my head telling me how cold it’s going to be, I know I have to walk in. I learned a very important lesson from this: most of our suffering comes from avoidance. Most of the suffering from a cold shower is the tip-toeing your way in. Once you’re in, you’re in. It’s not suffering. It’s just cold. Your body saying it’s cold is different than your mind saying it’s cold. Acknowledge your body saying it’s cold. Look at it. Deal with it. Accept it, but don’t mentally suffer over it.

我不知道有多少知识星球的星主用过“积分排行榜”功能，就是下图这个：

可以为不同的成员行为设置积分，主要目的就是促进成员活跃。当初 Shotgun 提出要做这个功能的时候，我是反对的。原因是，嫌复杂，我曾经在 Discuz! 论坛里看过类似的积分设置——这样复杂的设置，大多数内容创作者应该都不会使用这个功能。

事实上，用的人还不少。

第一个好处，能识别成员里最活跃的那批人

用来计算星球内普通用户的贡献，作为星球内用户分级、晋升的依据。成员通过互动积累的高积分，可以作为识别铁粉的有效依据。可以拉群，建立更深的连接，或是给以更高的续费折扣；未来对这些铁粉，可以给予一定的鼓励，比如每个月达到某个分值的，给予“评论达人”、“铁粉”等称号，进行用户分组运营。

如果是有合伙人、嘉宾和管理员的星球，也可以用于计算他们的贡献，比如：可以用来计算大家的 KPI，最终用于结算稿费。

第二个好处，设立积分奖励，刺激成员活跃

设立积分奖励机制 ，比如每个月积分排名前几名或者达到某个分值，可获得对应的奖励。还可将积分作为一种稀缺道具，鼓励成员长期活跃和收集、累计，最终由成员自由选择兑换相应的高价值奖励。

好处三是，可以通过积分项设置，定向鼓励某些行为

通过对不同的积分项设置不同大小的积分项，可以鼓励成员加强特定方面的行为。比如将拉新项积分设置的很高，可以鼓励拉新。

从 2019 年至今，知识星球里 500 付费用户以上的星主，续费率从不到 30% 逐步上涨到超过 40%，这个变化背后，这个新的数据后台功不可没。

前些天粗略翻看了《The Barefoot Investor for FAMILIES》——书中描述了一些简单的方法，可以让孩子适度接触钱，有恰当的金钱观念。

因为是粗略翻看，所以我并没有细看作者提供的方法，只是扫过一眼，觉得颇有道理，自己又琢磨了一番后，上周将俩小朋友叫来，跟他们说了我的改良版玩法：

爸爸想给你们点零花钱，但是希望搞得好玩一点。

你们一人拿一个小本本，每天记下今天的好事情——你学了新东西，是好事。你扶老奶奶过马路，是好事。你帮着做了家务，是好事。甚至你在游戏里玩出了新花样，也是好事。当然，考试考得还不错，或者被老师表扬了，当然也是好事。这个本本可以命名为：让好事发生小本本，或者就叫好事本本。

然后再给你们一人三个小罐子当存钱罐。三个罐子分别取名叫：随便花、买大件和别人花。听名字就知道，随便花，你随时想花就花。买大件，就是最好存多点儿，可以买个贵点儿的好东西。别人花呢，可以用来帮助别人，或者给别人买生日礼物之类的，总之就是花在别人身上的。

每星期，你们俩跟我讲一讲你们的好事本本上都记了啥，然后我根据好事的发生情况，给你们零花钱，好事情多而且棒，就多点儿。

每次拿到钱，需要往三个罐罐里分别存点儿，至于怎么分配，你们自己决定。

第一次听他们讲“好事”的时候，有画了好看的画、拼出了有意思的积木、学会了游戏里的新技能、看书超过了一小时、被老师连续表扬……总之，小朋友都蛮自豪的。

给过钱后，娃们开始纠结要往哪个罐子里塞多点，我在一旁边看边乐。

仪式结束，能看得出，俩孩子都挺欢快的，我也是。

这种方式，我想应该有俩好处：

1、“好事本本”里记录下的诸多好事，可以让孩子更有自信心——每天回顾自己开心的事，周末还神气地讲给我听，再被我一通夸，似乎不骄傲也难？

2、对钱有点概念，对分几个账户储蓄有点概念。

这就是我 2022 计划里“陪孩子锻炼、阅读、储蓄”中的储蓄了，希望我能执行好。

轻松愉快地过了个元旦假期，除了陪家人、看书、看剧、锻炼之外，还用闲暇时间粗略规划了一下 2022 想做的事情。事情有点多，因此，这也就是个初稿，说不定得砍一些。

为什么要立 Flag？

因为，想做一件事，说出来后，大家都知道了，如果没做到，会被嘲笑。希望不被嘲笑得太狠，就更会尽力（比如，今年的个人 Flag 里，其实我很担心“冷水澡”这件事是不是能坚持一个月以上——毕竟天越来越冷了……如果我只是心里自己这么想，估计明天就放弃了，但一旦按下发送按钮……）。

工作

让公司更健康。商业模式，业务、产品和组织都更能抵御风险。

提升产品的竞争力。努力做到至少在某一个方面无可替代。

多授权，少决策。让团队做事。

家庭

陪孩子锻炼、阅读、储蓄。

即便有疫情，一年回家陪父母 5 次以上，哪怕就是回去聊聊天。

整理出两年的家庭照片并打印输出。

个人

生活健康些。健康饮食。每天锻炼、早睡、冥想、冷水澡。

学英语。英文书籍 10+ 阅读量，且练听力口语，能日常交流。

做些难的、新的、以前不认为自己会深入的阅读。如：数学、经济学、物理、统计学、伦理学、进化论、心理学（各 1-2 本书籍）。

学投资。争取在“自我感觉”看懂的前提下购买 1-2 只股票。

学摄影。看且记录 30 本画册，保持随身携带相机记录一整年。

以上这些事，看上去很多，其实大方向就这几个：

对工作，为用户创造价值，同时公司、团队、自己获得回报。

对家庭，多陪伴。

对自己，要健康，要兴趣，还要回归儿时的好奇心，多接触新事物。

是时候再祭出这张图了：

2023 年 1 月，咱们再复盘。

整个 2021 年，我的电脑桌面都是下面这张图片。

一如往常，这么些事，有些完成了，有些甚至没开始。

先说公司。

“公司的组织建设完整、健康”，这个目标是基于此前 Tony 曾经建议不要浪费培养人的“带宽”，因此希望尽量让团队中该有的角色都完备。今年有十几位新同事入职，我们从三十人的小公司，变成四十几人的小公司了。虽然还有少数岗位缺位，但比起去年，已经好太多了。这里得感谢今年开始协作的人力资源同事，很专业。

至于“保持利润且找到一个可以持续发展的创新点”，今年没能达成董事会预期的目标——虽然年中就很不争气地做了预警，幸好公司还在盈利。启动了新项目“星空问答”——虽然不少朋友不看好，认为是个坑，幸好我们觉得，这事情可以长期做，耐心做。

然后是自己的工作。

“完成社群训练营的体系设计、内容撰写，训练营上线”。这件事，我发现自己做不好，所以请同事刘容协助。她计划做训练营的同时，再沉淀出一本书。目前训练营已经初步上线。这事儿算是甩锅了吧。

“每周直播，与用户线上连接”。本来是想与时俱进，乘上微信视频直播的大船的，做过几次之后，并没找到很好的感觉，觉得有点浪费时间。加上我习惯早睡，所以年初就迅速调整为每周写一篇公众号了。这事儿勉勉强强，算是及格。

“梳理核心用户信息，与核心用户保持紧密沟通”。这里的本意是我要保持跟星主的紧密沟通，因为我隐隐约约若有若无的社恐，实际上仍然只跟星主们保持藕断丝连犹抱琵琶半遮面的君子之交。

给个人定的事情有点多。

“锻炼出腹肌”这事儿真的难，我今年保持了每周三次半小时以上的运动，学会了蛙泳与自由泳，并且较好地控制了饮食，但仍然只能做到 BMI 22，体脂率 19，腹肌依然羞涩地隐藏着。

“阅读 100 本书 + 50 本画册，有感触的写笔记”。书倒是读了不止 100 本，画册就荒废了，而笔记，也意兴阑珊。有时间光顾享受阅读了，实在懒得动笔。

“用《洞察：精确观察和有效沟通的艺术》中提到的方法，练习自己的观察力”。这事儿我记了两年了，都没有很好地执行，我在考虑，2022 年是不是索性用知识星球做一个训练营，捎带着自己也能练一练。

“保持冷静，不生气”。今年发脾气的次数少了，年中看了些冲突管理的书，年底读了《非暴力沟通》，都有些实效。当然，也可能如一帮损友所说，纯粹就是岁数到了。

“整理并印出 2018、2019、2020 家庭相册”。这事儿，一年拖一年的，我都不好意思说自己曾经是个摄影爱好者了，是不是有可能春节假期能整理整理？羞愧。

“带泡泡完成一个项目”。今年带小朋友参加了极棒（GeekPWN），感谢极棒的弟兄们支持。小朋友本来就喜欢电脑，这个经历，应该能是一颗奇妙的种子吧。

“带叫叫坚持锻炼身体”。下半年开始，带俩神兽一周三次早起跑步。就算前几天冷，小朋友也还是咬牙一骨碌就爬起来，跑步时，速度不快，也是极好的亲子交流时节。

今年遇到的事情不少，心态积极加上方法科学，总还算相对平稳。新一年，祝愿国家好，大家好，小家也好。

最近这些天，被 Log4j 相关的文章、讨论刷了屏。目前我在网上看到的文章，自媒体大多饱含情绪批评阿里，安全圈则多数对技术研究环境有忧虑。

列举一些信息：

1、法律——网络产品安全漏洞管理规定。

链接：http://www.cac.gov.cn/2021-07/13/c_1627761607640342.htm

对“网络产品提供者”（所有提供网络产品的企业，理论上都受约束）的规定：

第七条 网络产品提供者应当履行下列网络产品安全漏洞管理义务，确保其产品安全漏洞得到及时修补和合理发布，并指导支持产品用户采取防范措施：

（一）发现或者获知所提供网络产品存在安全漏洞后，应当立即采取措施并组织对安全漏洞进行验证，评估安全漏洞的危害程度和影响范围；对属于其上游产品或者组件存在的安全漏洞，应当立即通知相关产品提供者。

（二）应当在2日内向工业和信息化部网络安全威胁和漏洞信息共享平台报送相关漏洞信息。报送内容应当包括存在网络产品安全漏洞的产品名称、型号、版本以及漏洞的技术特点、危害和影响范围等。

（三）应当及时组织对网络产品安全漏洞进行修补，对于需要产品用户（含下游厂商）采取软件、固件升级等措施的，应当及时将网络产品安全漏洞风险及修补方式告知可能受影响的产品用户，并提供必要的技术支持。

对从事网络产品安全漏洞发现、收集的组织或者个人的规定：

（一）不得在网络产品提供者提供网络产品安全漏洞修补措施之前发布漏洞信息；认为有必要提前发布的，应当与相关网络产品提供者共同评估协商，并向工业和信息化部、公安部报告，由工业和信息化部、公安部组织评估后进行发布。

（二）不得发布网络运营者在用的网络、信息系统及其设备存在安全漏洞的细节情况。

（三）不得刻意夸大网络产品安全漏洞的危害和风险，不得利用网络产品安全漏洞信息实施恶意炒作或者进行诈骗、敲诈勒索等违法犯罪活动。

（四）不得发布或者提供专门用于利用网络产品安全漏洞从事危害网络安全活动的程序和工具。

（五）在发布网络产品安全漏洞时，应当同步发布修补或者防范措施。

（六）在国家举办重大活动期间，未经公安部同意，不得擅自发布网络产品安全漏洞信息。

（七）不得将未公开的网络产品安全漏洞信息向网络产品提供者之外的境外组织或者个人提供。

（八）法律法规的其他相关规定。

在这个事件中，阿里云同时兼具两个身份（理论上，所有用到 Log4j，受漏洞影响的产品和企业，都是网络产品提供者）。

2、工信部网络安全管理局通报

阿里云发现阿帕奇（Apache）Log4j2组件严重安全漏洞隐患后，未及时向电信主管部门报告，未有效支撑工信部开展网络安全威胁和漏洞管理。工信部网络安全管理局决定暂停阿里云作为上述合作单位6个月。暂停期满后，根据阿里云整改情况，研究恢复其上述合作单位。

3、阿里云回应：

阿里云一名研发工程师发现 Log4j2 组件的一个安全 bug，遂按业界惯例以邮件方式向软件开发方 Apache 开源社区报告这一问题请求帮助。Apache 开源社区确认这是一个安全漏洞，并向全球发布修复补丁。随后，该漏洞被外界证实为一个全球性的重大漏洞。

阿里云因在早期未意识到该漏洞的严重性，未及时共享漏洞信息。阿里云将强化漏洞管理、提升合规意识，积极协同各方做好网络安全风险防范工作。

4、负责任的披露（英语：Responsible disclosure）是计算机安全或其他领域中的一种漏洞披露模型，它限制了漏洞披露的行为，以提供一段时间来修补或修缮即将披露的漏洞或问题。

这也是阿里云提到的“业界惯例”。

5、这两年，我在社交媒体上陆续看到有些安全从业者到日本、新加坡等地工作。

至于观点，贴一下我信服的 TK（微博：@tombkeeper）在 2019 年 6 月就发过的内容：

限制漏洞披露，结果必然会影响漏洞研究本身。

漏洞研究和其它科技研究工作一样，都是特别苦的事情。人为什么愿意干特别苦的事情？那些博士们为什么愿意在实验室长年累月熬着？当然是为了发布研究成果，获得由此带来的收益（名、利、自我实现感，等等）。限制漏洞披露，就是削减漏洞研究的收益。

如果这种限制是全世界统一行动，那么大家刀枪入库，马放南山，卸甲归田，也挺好的。而如果只是一个国家这么干，那就相当于自己单方面主动裁军。

对安全问题的一个常见误解是认为漏洞是某种像导弹一样的东西，可以用油纸包起来放到山洞里。但导弹不会消失，而漏洞转瞬即逝。漏洞是动态的，不断产生，不断消失，所以其实更像电。电一旦发出来，难以长期保存。所以搞电力建设，核心不是囤积多少电池，而是建多少电站。对于漏洞来说，“电站”就是安全研究者。

在漏洞研究领域，人和人的差别有多大呢？大到一万个臭皮匠也顶不了一个诸葛亮。在任何行业，这种情况都是管理者最不喜欢的，但又是一个客观事实。在目前以及可预见的未来，没有什么软件或硬件能代替优秀的漏洞研究者。

目前业界公认水平最高的漏洞研究团队是 Google 的 Project Zero。Project Zero 汇聚了全世界各类漏洞研究方向上最好的一些人，每年都能产出数量和质量惊人的成果。那为什么这些人都愿意去 Project Zero？

Project Zero 的待遇当然是很好的。但同样的待遇，很多公司都能给得出。最主要的原因是 Google 给了 Project Zero 最宽松的氛围，特别是制度性地允许和鼓励对研究结果进行完全披露。

对研究者来说，除了薪酬待遇，最重要的是自己的成果能为业界所知，能自由地进行交流。这一点，决定了他们能够从内心中产生强大的自我驱动力，能对研究的问题昼思夜想，全身心投入。而不会像大多数人那样抱着拿一份钱打一份工的想法。不会多工作几分钟就认为公司占便宜了，自己吃亏了。

2006 年前后，国内网络安全研究人员的薪酬水平比较低。那几年 McAfee、Fortinet 等外企从中国挖走了大批优秀人才。以至于硅谷有些安全公司研究团队里一半以上都是华人。2012 年之后，国内这个行业的薪酬情况逐渐好起来，去国外的人就少了，一些已经去了国外的人也回来了。

《非暴力沟通》是冰河娟子两口子前些天到公司唠嗑时向我推荐的，正好我也觉得自己这方面做得不太好，之前 Shotgun 建议我看看冲突管理的书籍，我找了几本，没读进去。《非暴力沟通》却一口气快速看完了。

书中观点，让我总结，无非是：

沟通的核心在于倾听与表达。倾听他人时，不解读为批评或指责。表达自己时，不批评或指责。而这其中又有四个要点：

观察：调用一切知觉，看、听、回忆、思考沟通对象表达时的一切。

感受：基于观察结果，换位思考对方的感受，尝试理解，并问询（同时也可以表达自己的感受）。

需求：基于观察与感受，进一步理解对方和自己的真实需求。

行动：明确需求后，倾听时——可以明确地进一步向他确认、求证（也就是判断他的请求）。表达时，则清楚地提出请求，如“你是否愿意……”。

书里有很多例子，一一细看，能让你理解为什么有些表面看似差别不大的表达方式，在实践中会有巨大的差异。

如果你在工作生活中不时与伙伴发生冲突，或者家有不跟你好好沟通的熊孩子，可以尝试本书提到的技巧。

挺多人认为，写得太短，就不配称文章。我觉得，有观点，且能清晰表达，就好了。所以，虽然字少，照发不误。

前些天，跟老池群里瞎扯。他说：花钱才有乐趣。我习惯性怼他：显然不是，乐趣来自内心。（后来他解释：乐趣肯定来自内心，我的原则是，不为了省钱减少乐趣。）

我记几个最近让我觉得愉悦有乐趣的小事。

比如：背个相机散步，在路上边走边看，可能是一束光，也能是层叠的光影，可能是一面白墙，细细观察，各有特点。于是能拍下一些没什么人会喝彩的照片。

比如：看阿加莎·克里斯蒂的《无人生还》，书的“骨架”就是这么一首童谣。

十个小士兵，出门打牙祭；不幸噎住喉，十个只剩九。

九个小士兵，秉烛到夜半；清早叫不答，九个只剩八。

八个小士兵，旅行去德文；流连不离去，八个只剩七。

七个小士兵，举斧砍柴火；失手砍掉头，七个只剩六。

六个小士兵，捅了马蜂窝；蜂来无处躲，六个只剩五。

五个小士兵，同去做律师；皇庭判了死，五个只剩四。

四个小士兵，结伴去海边；青鱼吞下腹，四个只剩三。

三个小士兵，动物园里耍；狗熊一巴掌，三个只剩俩。

两个小士兵，日头下面栖；毒日把命夺，两个只剩一。

一个小士兵，落单孤零零；悬梁了此生，一个也不剩。

将自己代入到岛上，设身处地，脑子里满是问号的同时，又有点头皮发麻。将自己代入为阿加莎，构思这本小说，还有多少种不同结构玩法。

比如：清早带两只神兽跑步，这俩家伙穿着校服，在我身边一左一右地小碎步，让我感觉自己还有点神气。

我告诉他们我的感受后，他们突然就忽左忽右，忽前忽后地边跑边笑，捉迷藏似的。这时候我享受极了。

比如：今年我学会了游泳。

蛙泳时，头埋进水中，一时会觉得自己镶嵌在绿色且温暖的翡翠里，轻轻一拨拉，漂浮着，有时会舒服得让我有些恍惚。

而自由泳时，因为还不熟练，每次出发前还要调匀呼吸，竭尽全力力争不喝水地“爬”到对岸。喘着粗气游到尽头，觉得这次比上次游得似乎好了一点点。

比如：前几天跟小叫聊天，他说到最近很少做梦，没有做会害怕的噩梦，也没做什么美梦。我问他做过什么美梦，他说，都忘记了呀。

又想了想，说：有一次，梦见一群很大的蚂蚁在烤鸡腿吃，我告诉姐姐了，姐姐说，她之前梦见过一样的。是一群很大的蚂蚁在给她喂披萨吃，搞笑吧？

比如：翻看老照片，看到小泡几年前的小作文，写着：

一天，小蜗牛们去春游，三辆车要载小蜗牛们去春游，有一只蜗牛没上车，它遇到了蚂蚁、蝴蝶、螳螂，蚂蚁问：“你为什么不上车？”“因为我想看花草。”蝴蝶问：“你爬很慢为什么要自己春游？”“因为我不想晕车。”螳螂问：“其它蜗牛到家了怎么办？”“我在路上看月光。”

是呀——我在路上看月光。

这种“我在路上看月光”的洒脱，就很有乐趣。

近期，有几位知识星球里的星主找我们。有家 SaaS 公司扩大业务，做了社群小程序，因此销售四处出击，主要的沟通话术（核心竞争力对比是）：

知识星球的手续费是按订单金额抽成，我们更便宜，只需要每年支付几千元年费，并且还能同时拥有很多营销工具，可以做裂变增长。

这些星主们，多数是告诉我们，竞争更激烈了。少数则是希望——有竞争了，是不是可以降一降手续费。

我给的反馈也简单，建议先认真花点时间做个测试，如果确定希望迁移，我们可以协助。

对此，我的观点是：

一、仅有微信小程序的社群产品，留存、活跃、用户停留时长都很难做起来。

主要原因是：

微信是个巨大的生态系统，用户的社交、工作、生活都离不开微信——这表示用户有大量重要的微信消息需要查阅，有很多重要的微信工具需要使用（比如健康码、行程码）。

任何一个动作，打断了你在社群里的阅读、互动之后，用户都很难重新找回社群里交流的感觉，甚至找不到社群的入口。

因此社群活跃度会下滑。

知识星球一直关注的活跃用户指标叫——七日三活（七天里有三天活跃，才有资格算是社群里的活跃用户），我们做了很多工作。

二、SaaS 形态容易引导着企业走向大而全。

很多 SaaS 企业对“以用户为中心”的理解，是产品上也听用户的——毕竟用户要这个，还要那个……而且他们付了钱。

大而全，可能出现的最大问题是：功能完备，但是没有一个是市场上最好的。

国外有家公司叫 Basecamp，他们也做 SaaS，几十个人远程办公，每年能够有几千万美金利润，他们的一个核心理念就是做减法。

我一直认为，做加法一时痛快，长期痛苦。也因为有这种思维，所以我们宁愿将知识星球做深做透。

三、裂变带来的用户往往质量不高。

虽然“裂变”这个词被广泛使用，很多产品但凡做营销，必须谈裂变，我还是质疑。拿核裂变类比，核裂变是由较重的（原子序数较大的）原子，主要是指铀或钚，裂变成较轻的原子的一种核反应或放射性衰变形式。

而大多数营销工具的使用者，“裂变”的起点，“原子序数”都很小。因此，大多数的裂变，都是无用功。

四、坚守长期价值。

短时间内，会有一部分用户被“只收 SaaS 年费，不收手续费”吸引。不过其实认真想想，或许可以想到一种可能性：大多数付了 SaaS 年费的人，连这个年费都没挣回来。

在知识星球里，模式是：你挣到钱了，分给知识星球一点，让我们能健康发展，有办法持续改进并且维持恰当的利润。

长期看，注重用户体验，期待能有更好的内容留存，期待更多用户活跃与互动的用户，会寻找更好的社群产品，而知识星球就在这里。

做少，做小，做简单，长期来看，或许有机会做成最好的——因为我们做了足够狭小细分的领域。

之前看过《重来 3：跳出疯狂的忙碌》，前些日子 Tony 推荐，我又认真重读。Basecamp 这两位特立独行的创业者的书，曾有一本《Getting Real》，我学产品时，从中吸收了不少观点。

又看一遍后，我总体想法有：

1. 不追求做大、上市这些事，而是把目标设定为做一家能够长期生存、有价值、有利润、有效率、员工满意度高的小公司。

2. 把时间花在思考怎么做减法，而非只是忙碌地工作。可以微调组织结构、业务、产品，公司、团队、业务、商业模式都简单了，效率能高起来，团队也能更开心。

摘抄书中的一些内容（但还是推荐你自己看一遍）：

一切始于这个概念：你的公司是个产品。没错，你做出来的东西叫作产品（或服务），但它是经由你的公司做出来的。正是因为这个原因，你的公司应该是你最棒的产品。

如果你把公司视作产品，你就会问出不一样的问题：在这里工作的人知道怎么使用它吗？它是简单的还是复杂的？它的运作原理显而易见吗？它哪里最快，哪里最慢？它有漏洞吗？哪些漏洞可以快速修复，哪些需要花很长时间？公司跟软件一样，必须能用，也必须有用。它大概也会有漏洞—由于糟糕的组织设计或文化上的疏忽，公司所遭遇的挫败。

当你把公司当成一件产品来审视的时候，你就有了全新的视角，各种各样的改进可能会纷纷出现。当你意识到你的工作方式可以改变时，你就可以着手塑造更新、更好的东西了。

公司里的各种条条框框、规则，其实都是可变的。

做公司如做产品，要不断迭代，越来越简单、易用、自然，而且有利润。

我们不推崇忙碌，我们推崇高效。投入的精力能减少吗？要做的事情能砍掉多少？我们的清单里写的不是“哪些事情要做”，而是“哪些事情不要做”。

什么也不干是完全可以的。更妙的境界是，没有值得做的事情。如果你当天的工作只需3小时就能完成，那做完了就停下。不要只为了让自己保持忙碌或拥有高产的感觉，就再用5小时的工作把这一天填满。利用时间的一个妙招就是，不做不值得做的事。

想要完成更多事？唯一的办法就是少干点。

我们决定，规模要尽可能地小，持续时间要尽可能地长。我们没有不断发明新产品、承揽更多责任与义务，而是持续不断地、有意识地精简和减负——即便是在顺风顺水的情况下。

世上并没有哪条自然法则规定，企业必须快速且永无止境地增长。

做减法，做更少的事，但是做好，做出效果。

我们并不是凭空认为，在绝大多数情况下，非实时沟通就是比实时沟通效果好，这是经过好几年对聊天工具的滥用之后才发现的。我们看到了干扰是如何发生的，工作效率又是如何被降低的，于是我们找到了一种更好的沟通方式。

上次你能把完全不受干扰的3个甚至4个小时留给自己和工作，是什么时候？我们曾在一个600人的大会上提出这个问题，举手作答者还不到30人。你答得出来吗？

我们努力创造出一种非即时回应的文化。如果一个问题并不紧急，那么3小时后再回复也无妨，没人会火烧眉毛。我们不但接受，还鼓励员工这样做：不要经常检查电子邮件、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段。

等一等不要紧，天不会塌下来，公司也不会倒掉。它只会变成一个更加冷静、镇定，工作起来更舒服的地方。对每个人都一样。

涉及群聊时，我们有两条首要的经验法则：“在少数情况下实时沟通，在大部分情况下不必”，以及“如果这件事很重要，那就慢慢来”。

重要的议题需要留出时间思考，也需要跟群聊中的其他话题区分开来。如果大家在群聊中讨论的某件事情显然非常重要，就不应该七零八落地一句句发消息，我们就会请大家“把它好好地写下来”。这一条要和另一条准则一起使用：“如果你需要每个人都看到它，就不要在群里说。”为这件事开辟一个永久的、可以让大家深思熟虑的讨论空间，而不是让它在5分钟后就被新信息淹没不见。

有许多管理人员之所以喜欢群聊，是因为他们可以快速地进出，并且同时对很多人说话，可这会导致许多员工整天心神不宁：明知自己还有很多实实在在的工作要做，却必须努力跟上群聊的进程。

聊天工具、群聊其实对效率是很大的妨碍。

放下手机，慢一些回复，往往也没事。

对重要的议题，用云文档讨论，或者当面快速聊清楚。

在Basecamp，我们的一个应对办法是写月度简报。团队带头人把当月做完的工作和取得的进展写成简报，向全公司公开。把所有微末小事都总结成大家愿意去关心的要点。这就足以让大家都跟上节奏，但又用不着了解无关紧要的海量细节。

管人的人，按月做 OKR 回顾，其他人索性抛掉周报日报这些事。

每周有个跨部门的信息同步会议，提前把待讨论事项都记录在云文档里，都做预习、思考，开会时有事说事，没事几分钟快速结束。

固定的截止日期，可变的工作量，如此一来，权衡、妥协和折中就会参与进来，而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。而当你既要敲定日期，工作量也不能变的时候，你就等着迎接焦虑、过劳和筋疲力尽吧。

界限即自由。切实可行的截止日期，再加上灵活可变的工作量，刚好符合这个道理。但要做到这个，你需要制订预算，摒除预估。高质量的成果会自然而然地将给定的时间段填满——如果你允许的话。

尝试两周一个冲刺的 Scrum，就是“固定截止日期 + 可变工作量”的一种体现，我们正在实验。