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傍晚乱翻书，看到一段俞敏洪的自述：

他高考考了三次，第一次，英语 33 分，第二次，55 分。当年，他的老师总结了英语 300 句包含高考重要元素的例句。俞敏洪死马当活马医地开始背，背了 10 句，想写出来，发现搞不定。

于是他开启笨办法：将这 300 句翻译成中文，看着中文，再回译成英文。错了就琢磨，琢磨不明白就问老师，一遍不行就两遍。五遍后，真正理解了。

四个月，五遍，笨办法练习后，第三次高考，95.5 分。

晚饭后陪媳妇散步时，跟她聊起，现代人好像太过聪明，加上有电脑。电脑能搜到的，不用人脑记。电脑能算的，不浪费自己的脑力。

我想起自己学做产品时，是看到纯银发过一篇文字，提了一嘴野路子自学产品的入门方式。我也没多想，就是笨笨地执行了很长时间。同时在公司里启动着不同项目练手。似乎靠数量加上有效的思考，是可以积累手感的。

那个方法是：

下载 AppStore 上，除游戏外各分类 TOP20 免费 App。

每款应用平均把玩 20 分钟，把所有页面、功能捋一遍，记笔记，把脑子里浮出来的东西全记下来。就自己的见解写文章，找人交流。把玩、思考过超过 400 款应用，会逐渐形成自己的产品观，找到自己的偏好。

找出几款对口的产品及其竞品，写对比评测。可以是粗糙地逐项对比功能，也可以是关键模块的场景与效果分析、用户行为数据统计与质量分析。一篇评测花上十几个小时是正常态。

又想起之前看过《张艺谋的作业》，里面提到了，张艺谋相信，眼过千遍不如手过一遍。搞摄影，看了很多暗室操作的书，看不大懂。不管，能借来的都整本儿抄一遍。“我抄了几十万字。抄了三年，我似乎懂了一些。”

创意人如张艺谋，也可以靠笨办法学东西，同样无损创新能力。

再看卖油翁。

乃取一葫芦置于地，以钱覆其口，徐以杓酌油沥之，自钱孔入，而钱不湿。因曰：我亦无他，惟手熟尔。

手艺人，还是得手熟。

上周末到朋友公司学习，听他介绍创业历程——从手机壳小风扇，到应急电源录音耳机，到头戴耳机扫地机器人宠物理毛器。包括整个过程中掉的坑，以及对产品设计的理解，受益良多。

期间他提到与合伙人争论了一晚，差点做不成朋友，就为了一个简单的问题：公司要不要打卡？

他认为：不要。他的观点是：打卡是管理的无能。打卡机制的背后，是不信任。最优秀的人才，不会喜欢打卡。他理想中的组织，应该是人才密度高，彼此信任，勇于创新的。想要形成这种组织，就不能打卡。

不少人陆续提到了各种观点。

比如：应该根据工作性质、工作岗位做调整。比如在工厂工作，就应该打卡。而对创意型的人才，可以灵活。

比如：可以不打卡，但是应该考察绩效，并且结合门禁、摄像头、差旅等记录，综合判断人员状态。也就是——通过科技手段，免去打卡的繁琐。但是仍然可以找出不适岗的人员。

比如：如果不打卡仍然需要更复杂的科技手段来监测，那就不是真正的信任。至少不是理想主义者心目中那种完美的信任。

也有朋友提到了马斯克给特斯拉的全体员工信：

特斯拉的每个人每周至少得花 40 个小时在办公室，否则，我会当你已经辞职。职级越高，越该出现。这是我经常住工厂的原因——生产线上的人能看到我在他们身边工作。如果我不这样做，特斯拉早就破产了。

有些公司没有这种要求，但，他们上一次发布伟大产品是什么时候？已经很长时间了。

特斯拉已经并将继续创造、生产地球上最令人兴奋、最有意义的产品。这不是靠打电话就能实现的。

她的问题是：特斯拉的人才密度高，组织信任度也够，为什么特斯拉不一样？

这里没有结论，只有问题：让你决策，你们公司打不打卡？接不接受远程办公？为什么？

最近在阅读上，我有点功利——不只看有趣而无用的内容，而冲着解决问题去了。

因为我发现，很多书，我看过后，没有实际掌握，只是对一些概念有了模糊的认知，在实操过程中，很容易不懂装懂，做出错误判断。

写到这里，突然想起多年前的一件小事：

我还在绿盟当信息安全工程师时，几个小伙伴商量，周末相互分享些学习心得。我看到一个国外安全工具，介绍文档里写的机制很有意思，于是整理了，作为我的分享主题。讲得眉飞色舞时，小吱吱觉得原理上说不通，问了几个问题，我答不上，只能说——文档里这么写的。最后，他幽幽地问了一句：你做过实验，或者看过代码吗？

那回我挺惭愧，因为只看文档，甚至没吃透，就装作懂了。而作为严谨的工程师，小吱吱则是习惯性地刨根问底。

我想，近期把一些跟问题搞清楚，比如，跟工作相关的：组织管理怎么做？OKR 怎样执行？小企业的品牌应该怎么做？增长黑客是怎么回事？怎样才能做好内容？什么是好的客户服务？Scrum 是否可能在公司执行？

比如，跟工作无关的：统计学是怎么回事？微观经济学有哪些基本原理？心理学应该怎样入门？

每个问题作为一个专题，寻找几本合适的书，阅读、结合现状思考、做笔记，最终尝试回答好这个问题。

这样读书，想清楚一个问题后，基本就掌握了一种框架。一个专题一个专题地解决之后，自己应该就进步了。

所以，最近就功利些：没有问题不读书，不做笔记不读书。

我最近琢磨，能否做到公司自运转，跟某些个体（比如我）无关，靠组织生存、发展。恰好人力资源同事推荐的《优势：组织健康胜于一切》，回答了这个问题。书中提到了几个原则，分别是：

1、建立有凝聚力的领导团队。2、打造组织清晰度。3、反复沟通组织清晰度。4、强化组织清晰度。

第一步，建立有凝聚力的领导团队，其实就挺难。不是拉一帮管理者，能力都挺强，就能算数。要有凝聚力，至少能力、人品上有信任，才能协作好。

两个关键词或许比较重要，是“冲突”和“负责”。

此前我害怕冲突，担心冲突会伤害某一方。但不信任就会有冲突。有同事观察到公司内有些回避冲突，于是做了冲突管理交流。我学习后才意识到，不用惧怕冲突。有冲突点，鼓励说出来，而不是沉默。冲突发生时，别阻止压制，而是发掘、引导、鼓励，找出冲突点背后的问题，并且认真解决，才会增进信任。

而负责，是管理者必须具备的基本素质。管理者必须以终为始地做出承诺、承担责任、关注结果。成为负责的人，有更大概率能得到其他人的信任。

至于书中的原则二至原则四，基本围绕着“组织清晰度”，对我们这样的小公司，有两个工具可以协助打造组织清晰度。一是“价值观”，二是“OKR”。

说起使命愿景价值观，我看过一些书，理解了为什么需要有，但——使命、愿景，对我来说还是有点大，虽然也从公司的视角梳理提炼了，但我总觉得还有点虚——或许是还没有真正找到。价值观，是我扎扎实实想要同事们都具备的，其实也是公司期待的思考方法，是：客户第一、简单、负责。共同认可这些价值观，做决策时，更容易选出“我们认为正确的路”。

至于 OKR，能很好地帮助聚焦（让同事们都知道、认同、专注于朝同一个方向前进），也能很好地促进沟通与协作。

OKR 也正好能贯彻书里的原则三、原则四。因为在 OKR 的执行过程中，每季度开始前的思考与讨论、定期的 1v1 进度沟通、月度的进度同步、季度末的复盘，都可以很好地重复、强调目标，且用简单的动作，保持对准目标行进。

所以，试试看吧，希望同事们能一起，将公司打造成这样的健康组织。

这几天阅读，正好看到马斯克和吴骏说做产品的步骤，虽然讲的不全是一回事，细品起来，都很有味道。在公众号上做个记录。

看文章 Understand Elon Musk from raw data，马斯克说做产品的过程（我意译了）。

我试图严格执行五个步骤：

第一步：让需求变得不那么蠢。

无论需求来自谁，绝对都是愚蠢的。尤其当需求来自你不会充分质疑的聪明人，就更危险。是人就会出错，不管是谁，每个人都有错的时候。所有的设计都是错的，只是错误程度不同罢了。

第二步：全力删除不必要的组件或流程。

你至少得花 10% 的时间，将曾删除了的组件或流程，重新添加回设计中。否则，就意味着你的删除工作没做到位。因为有种偏见，往往强烈希望“我们加上这个组件或流程吧，万一用得着呢”。

此外，每个必需的组件和流程，都必须来自一个人，而不是一个部门。因为我不容易追问一个部门，为什么存在该需求，但对个人，可以持续追问。

第三步：先简化再优化设计。

聪明的工程师最常见的错误，是去优化一些根本不该存在的东西。在学校里，人们被训练去回答问题、梳理逻辑，即便该问题没有任何意义。因此应该先做简化。

第四步：加速完成一个周期。

你推进得太慢了，快点！当然，在前三件事做好之前，不要贸然加速——否则就是在全力给自己挖坟墓。

第五步：自动化。

其中一个重要的部分是，在诊断出问题后取消过程中测试，如果产品还能以高验收率到达生产线末端，则无需进行过程测试。

我个人曾多次犯过所有五个步骤都回退的错误。在制造特斯拉 Model 3 时，我确确实实是先自动化、加速、简化，然后删除了。

在《详谈：吴骏》里读到，吴骏说做咖啡馆和做产品是一个逻辑，大概都会经历六个阶段：

S1，第一个阶段，是立意，就是你为什么要做这个事情。

从哪里来，到哪里去。要想清楚它的价值体现在哪里。听起来简单，但大部分人是没想清楚的。立意是个底层逻辑，是很本质的第一性原理的思考，而不是说这个产品是用户说的或者渠道要的。产品不能成为营销的一种手段，一旦手段了、功利了，就很容易随波逐流、用过即弃。我不喜欢用过即弃的消耗，做产品，包括做活动也是一样，都应该可循环、可持续。立意也是一个做和不做的问题，而且大多数结果是不做。战很容易，各种想法兴师动众；略是难的，要审慎推敲、习惯否定自己。我自己也是，犯错最多还是在立意上。

S2，第二个阶段，我叫结构。

结构是做规划，像是建筑设计中的总图，要避免单点突破的不完整，要习惯点线面的建立。因为产品是为了用户体验，用户体验是一个体系。

这就是为什么说 S1 的结果更多是不做，因为是个系统工程，叫工程的都不好做。我们做一个超即溶，从设计杯子造型到整个视觉体系都要自己做，要管理几十种配方、对应上百种咖啡豆的供应链条，要为咖啡生产配套的饮料，要连接几百个合作伙伴，要从十几万人手里回收回来，还要把回收的杯子改造成新的东西。所以我们不是营销做得好，这否定了很多人，也会误导很多人，让很多人习惯找捷径、找方法论。中国确实有很多好品牌做了很多好产品，比如大疆。

但还有很多品牌，习惯去工厂简单调个配方或者工艺，找设计公司包装下，做一个定位的概念，不断重复一句广告词。要不就找一个不关联但是很流行的明星，借势猛发一些社交媒体的内容。这些很速成、来得快，所以很多人喜欢。最后工厂的一个老产品被包装成十几个新概念，一个做法被营销演变成十几种说法，实际还是同一个东西。这不叫创新，最多是个滤镜式的营销创新，没有流派，不成体系，消耗工业，也消耗用户。

拼盘式的产品都搞不长久，你能做的大家都能做，工厂自己就能做，你不能把自己的生意做成人家的生意。

S3 是产品，没什么特别的东西，一件事一件事做好，一个细节一个细节抠好。

如果说前面是起心立意，到这里就要心钝意专，心钝意专是蔡国强说的。因为你起了个大势，过程中就不要想多了。这个世界诱惑太多了，绝大部分信息都是诱惑，所以需要一个很有定力的产品经理，能守住结构，不能太放飞。

要时刻保持用户思维，也要让团队保持用户思维，不能太陷入作品感和自我表达。我看很多好的产品，背后都是团队搭得好，内部外部的团队都要搭得好。不是说一定要非凡的精英，我们现在负责产品开发的大福，以前就是在工厂给电脑组装零件的，他给了我和团队非常大的信心。八仙过海，原来也都是普通人，真的要下决心走，也走得出来。我不是上价值，没有天赋异禀，没有上代加持，就真的要靠自己坚持，都是很多年的事情。这么多年，我也看到了注意力经济的兴起，但根本还是在产品力经济，我觉得这是一条值得走下去的路。

S4 是上市。

上市不是一个路径选择，没有太多的渠道给你选。上市实际是千军万马过独木桥，每个产品都只有一个瞬间。这个时候结构的好处就出来了，因为你在前面埋了点，就是你在产品上做了很多的内容支点，产品可以内容化，内容也可以产品化。

这样就会做出更多的意义感，那些文化的东西，那些社交的东西，就可以流转起来，会把你和用户的见面变得更自然，你会得到更多的时间和空间。现在做得好的内容产品多了很多，之前媒体时代留下的人才和团队，比消费品要更多更好。这些内容为用户体验创造的价值被低估了。我们要多跟内容产品合作，把临到上市的焦虑前置，用长期养成，而不是短期花钱。

S5 是推荐，把产品放出去，而且要从面上放出去。

通过线上线下，实物和氛围，让用户多体验，这样会形成一个反馈面，从这个面里面去找声音。真的是找声音，现在声音太杂了，很容易听错。

这时候还是要变成火影忍者，分身去感受，重点看用户怎么推荐，也看用户为什么不推荐，拿到真正关键的信息，把体验信息翻译成产品价值。很多时候，需求调查可以不做，体验调查是一定要做的。

S6 是迭代。

前面说过，我一直觉得永远有更理想的产品，每个产品都值得迭代。因为你一直这样觉得，所以其实你在做 1.0 的时候，已经想过 2.0 的可能了。如果做一个产品没有想好迭代的可能，我建议是不要开始，到后面会越做越乱，会很容易受信息干扰。调查反馈不是给你方向，而是验证你的思路，把可能性变成确定性。开店也是一样，我们早两年做长沙店的时候，已经想好了上海店的一些可能性，做上海店的时候也想到了未来开店的可能性。

我们公司成立十七年，转型互联网，做知识星球也满七年了。这些年，公司在，主营业务调整，同事们来来去去。但总有些不变的东西，让我们能生存、变化、发展。值得总结出来，你如果认可，我们就是同道了。

一是客户第一。

这个词，多数企业挂在墙上，多数人无视，极少数人能在做事时记起。

多问自己：我的客户是谁？他们遇到的问题，排名前三的是什么？我的专长与资源能怎样帮助他们？这些帮助是不是能系统化、持久化？

我自己也常常忘记，应该客户第一。做产品时，考虑的不是怎么帮客户解决问题，只想获得更高的收入。做内容时，考虑的不是怎么帮客户解决问题，只想获得更大的流量。忘记时，事情往往就做偏了。

在实践中，还容易发生，虽明知客户是谁，但总把老板当成客户。这种情况下，老板一旦走偏，公司就走偏了。

所以客户第一，应该是做事的指南。

二是简单。

我喜欢简单。这包括大家的沟通简单，坦率直接，语言朴素。也包括提供的产品简单，符合常识，清晰自然。

沟通的坦率直接其实挺难，我自己就经常把握不好尺度——有时失之粗暴，有时又过于含蓄。需要多练习，以及更坦诚透明些。

至于语言朴素——反例很多，可以看看不少互联网大厂创造的新词。其实朴素的文字，往往更有力量。

大多数需要我们解决的问题并不简单——比如产品问题，通常用户提出一个需求，产品经理的“应激反应”，能迅速拿出一个解决方案。这时，往往可以想想：能再简单一点吗？极端情况下，说不定什么都不做，同样能满足该需求。

三是负责。

我自己力争做到，对交到手里的事，给承诺，并承担责任。这些年，我的好朋友，都是有承诺，负责任的人——似乎负责的人就是能用行动赢得信任。

我期待的是，每个人，对手里的工作，是有目标，有思考，有承诺，有行动，有结果的。

还有几个关键词，我没太想清楚（有些，似乎我们目前不具备。有些，还不确认是不是关键因素）。

比如：合作。

对内，我很期待团队能紧密配合——最好一个组织就像一个人那样，利益一致，目标一致，动作也协调自然。但或许是机制设计不够好，团队配合起来还有牵制与摩擦。

对外，我期待能有更多合作伙伴。现代社会里，什么都自己做，显然不现实。想保持团队小而精，并实现更大的客户价值，或许需要更多能补齐我们不足的伙伴。但目前也还远远不够。

比如：热爱。

希望同事们做的事情，是自己真心喜欢的，有热情，有欲望，有冲劲。有热爱，很多管理动作，似乎都可以不必要。

但说回来，我也能观察到，其实不是所有人都热爱自己做的事——有公司的问题，目标、价值感没能同步。似乎也有些个人的问题——职场上待久了，容易做一天和尚撞一天钟。

比如：耐心。

如果要做的事有长期价值，是不是大家应该在更长的时间线上看待自己所做的工作？

道阻且长，行则将至。同道中人，有同样的想法，咱们能一起，走得更扎实，更远一些。

有那么几个月，我会晒出当月看过的书。被问到最多的问题是：你怎么做到看书这么快的？有秘诀吗？

是，我看书快。这速度，是从小学就开始看武侠小说，加上几十年一直喜欢看书，练出来的——看得多了，自然能一目十行。

但一目十行，往往图个过瘾，没能记住什么。

很快地看完一本书不算什么本事，阅读之后有收获，甚至能用于实践，才是真本事。

所以，我真正想建议的是：读书，应该更慢一点。如果你本来就看得不快，非常好，这是个天赋。带着问题看，边看边想，看完了，再想一想，问题是不是想明白了。

很巧，昨天看到同事在自己碎碎念的知识星球里，他提到：

不记笔记的读书速度是真快啊，可不记笔记的话，思考少，留存率低。

今天刷朋友圈看到姜文的一段对谈，大意是：

人类的技术有很大进步，可人自己没啥变化，还因为每天吃的那三顿饭，能不能长肉在着急——你自己的基因，和进来能产生的变化。

过去说学富五车，其实五车没几本书。现在书多了，问题是你能接受多少。你看到眼睛里，进视网膜，到大脑，再到理性记忆——比孔子的时候没进步。

你胃口还是那么大，看这么多书有什么用，会增加更多的焦虑，睡不着觉……

思，要通过学补充。学完之后还要思一思。这俩事要交替。有些事儿，我想不明白，我读读。我读读，我再想想，还不能迷信。

所以我想，往后我看书，还是尽量做到：

选好书。

做笔记 + 思考 + 写心得。

还是老话，慢下来，可能更快。

前两天，生财有术（我们重要合作伙伴）的小伙伴私信我说，想在深圳组个局，拉些朋友线下聚会，让我准备个分享。我回复：参加可以，分享……我最近有点忙，担心没时间准备。

婉拒了。我内心的真实想法是：如果没时间好好准备，去瞎扯，浪费大家时间，不好。如果简单聚聚，简短聊天，交流近况（考虑到最近似乎百业凋零，可以相互舔舔伤口），未尝不可。

她说：还想邀请吴老师聊聊家庭、生活和工作呢。

我说：我之所以能兼顾，就是拒绝掉了大多数事情。哈哈哈哈。

她说：我感觉有时候拒绝也是一个很难的事情，你有啥心得吗？

我说：就是直说。我社恐。我晚上要陪老婆孩子。我晚上要早睡。我傍晚希望能去锻炼身体。我控制饮食尽量少在外面吃饭。以上都是事实——这还没说工作呢。

最近这两年，我越来越喜欢简单。问简单的问题，讲简单的道理，用简单的文字记录所思所想，简单直接（但不粗暴）地沟通，用尽可能简单（但最好优雅些，不要太简陋）的方案解决问题。或许是越来越觉得，好东西，清水出芙蓉，天然去雕琢。无法增减，就最美了。

想要简单，得会做减法，得学会拒绝。

比如拒绝（不必要的）出差和饭局，拒绝不解决真实问题的需求，拒绝各种热情的会议邀约等等。时间就这么多，拒绝了大多数，你就剩下了大多数。

这些时间，可以用来陪爱人牵手散步，看孩子搭积木、画画或溜冰打球，静静地坐着听完一张专辑（还可以细细重听一遍）、翻看喜欢的画册……这些有趣而无用的事，很舒畅。

想更积极，当然也可以花大量的时间阅读、思考。

日积跬步，能至千里。懂得拒绝，能有更多时间做积累。我是这么做的，你可以试试。

1. 从 2019 年 10 月，我开始有规律地锻炼身体，收获不少。比如：注意力更集中，精力和体力更好，体重下降了十斤左右，体型从微胖变成较为均衡，中度脂肪肝消失了。目前锻炼已经成为一种习惯，一整天不去动一动，总觉得不太舒服。

2. 运动的方式有很多，就我而言，跑步、游泳、各种有氧运动（跑步机、划船机、室内自行车、椭圆机）、健身房撸铁、爬山这些事情都挺喜欢，轮着来，似乎不会太枯燥。

3. 运动时有几种状态。完全放空，或是听点音乐，或是更重一些，听播客获取一些信息。都挺好，看当天心情而定。

4. 有时候情绪不佳，稍微运动起来，往往十分钟不到，不愉快就抛之脑后了。

5. 运动要适度，而且要注意安全。重要的是能持之以恒，而不是一次做多好多大强度。举个例子：跑步的时候，不用关注配速多少，反而应该关注心率，在适当心率下（可以搜索 MAF180）进行锻炼，安全而且效果可能更好。

6. 工欲善其事，必先利其器。如果要跑步，一些基本的装备还是需要的，比如——一双合适的跑鞋。

7. 推荐大家，只要身体条件允许，都动起来。对那些觉得自己非常忙的朋友，劝一句，磨刀不误砍柴工，运动的时间，挤一挤总是有的。功利一点说，我认为我自己在运动后，收获健康，也得到了更好的工作效率——这其实不冲突。

8. 开始跑步以来，我也挺喜欢看跑步相关的书籍，最近看了的有《当我谈跑步时，我在谈些什么》、《奔跑的查理》、《强风吹拂》。我很喜欢《当我谈跑步时，我在谈些什么》，这次是我看的第二遍。摘录一些我看了有感触，反复咀嚼多遍的文字给大家吧：

持之以恒，不乱节奏，对于长期作业实在至为重要。一旦节奏得以设定，其余的问题便可以迎刃而解。然而要让惯性的轮子以一定的速度准确无误地旋转起来，对待持之以恒，何等小心翼翼亦不为过。

说起来，我这个人是那种喜爱独处的性情，表达得准确一点，是那种不太以独处为苦的性情。每天有一两个小时跟谁都不交谈，独自一人默默地跑步也罢，四五个小时伏案独坐，默默地写文章也罢，我都不觉得难熬，也不感到无聊。这种倾向从年轻时起便一以贯之，始终存在于我的身上。和同什么人一起做什么事相比，我更喜欢一人默不作声地读书，或是全神贯注地听音乐。只需一个人做的事情，我可以想出许多许多来。

我甚至觉得每天坚持跑步同意志的强弱，并没有太大的关联。我能够坚持跑步二十年，恐怕还是因为跑步合乎我的性情，至少“不觉得那么痛苦”。人生来如此：喜欢的事儿自然可以坚持下去，不喜欢的事儿怎么也坚持不了。意志之类，恐怕也与“坚持”有一丁点瓜葛。然而无论何等意志坚强的人，何等争强好胜的人，不喜欢的事情终究做不到持之以恒；做到了，也对身体不利。

学校就是这样一种地方：在学校里，我们学到的最重要的东西，就是“最重要的东西在学校里学不到”这一真理。

回东京的途中，遇到了几位汽车顶部装载着自行车、比完赛往家里赶的人。一个个晒得黝黑，一眼望去便知体格健壮，是铁人三项选手的体型。我们结束了初秋周日的小小赛事，将回到各自的家里，回到各自的日常中去。然后，为了下一次赛事，在各自的场所一如既往地默默训练。冷眼望去或俯瞰下去，这样的人生可能无常而无益，或者效率极低。那也无可如何。就算这是往底上漏了个小孔的旧锅子倒水般的虚妄行径，起码曾经努力过的事实会留存下来。不管有无效能，是否好看，对我们至关重要的东西，几乎都是肉眼无法看见，然而用心灵可以感受到的。而且，真正有价值的东西，往往通过效率甚低的营生方才获得。即便这是虚妄的行为，也绝不是愚蠢的行为。我如此认为，作为实在感受，作为经验法则。

前几天看十三邀，许知远采访宁浩时，一开始就有句话打动了我。场景是许知远和他的拍摄团队来到宁浩的办公室，宁浩对团队声势浩大感到震惊。

许知远笑着说：这是用规模掩饰无力。

宁浩有点半开玩笑地表示：规模导致无力。

我最初创业，做 To B 业务时，除了产品研发，还需要销售、售前、工程实施、售后等工作，销售额增长时，人员就线性增长（当然也跟我们的方向选择、管理能力有关）。

有网络后，好产品是有机会实现阿基米德说的那句，给个支点，我就能撬动地球（Give me a lever and a place to stand and I will move the earth）。

因此，从传统软件开发销售，转向到移动互联网时，我就有个小心思：能不能用相对少的人，创造尽可能多的价值。

一个典型的例子是 Instagram，创业 551 天，被收购时价值 10 亿美金，仅 13 个工作人员。而且事后还证明，Facebook 这次收购非常成功。另一个“普通”一些的例子是 Bacecamp，几十号人，全员远程办公，年利润几千万美金。

这些年，有部分企业，是在用规模掩饰无力的——商业模式没设计好，或者简单点说，做生意没计算好该怎么挣钱。因此需要不断推高估值，一笔笔融到更多的钱，甚至到了一二级市场倒挂的地步。如果经济不好，就是击鼓传花，到了鼓声停的那刻，长期积累下来的问题可能一次爆发。

而且，宁浩的话，或许是更残酷的真相：规模导致无力。

你试图用规模来掩饰自己的无力，实际上，规模，可能正是你无力的原因。

这两年，我想控制规模，提高效率。用小团队，不透支同事体力地服务好用户，和用户一起，创造出更多价值。