在读
兴奋来自于创造点东西，然后让客户体验。花一年时间制定菜单很无趣，但快速发布新菜单、上菜并得到反馈令人兴奋。所以不要等待太久，否则你的创意火花会被扼杀。
问问自己：“我们两周内能做什么？”然后去做。把它推出去，让人们使用、尝试、把玩或者随便用户对它做点什么。越快地将它交付到客户手中，你就会越好。
在知识星球里，目前确实是按两到三周一个迭代的速度，滚动发布版本，但当我看到这段话时，突然意识到：我们只是做了，但没有真正地“交付”。
从发布规划来看，我们从准备方案草图，到应用上架，往往历经一个月，期间开发大概两周。但发布之后，没有波澜。
比如微信这样的大产品，确实发布后不需要宣传，用户自己会找不同。但对知识星球这样迷你的小产品，发布后做好宣传，一来是真正扎实的交付——告诉客户，我们做了什么。二来是对同事的交代——你的工作，交到客户手里了，客户有什么样的反馈。
这或许也是一个把水烧到 99 度，差一口气没做到闭环的例子。回头试试改进，多积累一些小小的胜利，小小的开心吧。
问：一个新功能上线时，怎样才能证明“做对了”？
答：如果渗透率高，说明用户喜欢，愿意尝试，第一步就对了。下一步可以尝试再提高留存、转化等其他数据。
如果上面的判断正确，产品设计者的常规动作会是：设计功能的同时，尽可能想办法提升渗透率。
这里的办法可能包括但不限于：占据应用内关键位置、小红点、应用内通知、弹窗、功能相互导流、短信或邮件通知等等。
这些方法，大概率能提升新功能的渗透率，但也会带来一些困扰。比如：
通知多了，就像听多了狼来了一样，用户迟早会免疫，效果一次比一次差。
越多无谓的通知，就越多无谓的干扰。越是在主路径上放上功能吸引用户点击，就越让用户分心。简单说，就是“用户体验”在下降。
总有一天，到处都是“希望用户看到的重要功能”，在这种牵引力下，用户会无所适从，甚至离开我们的产品。
还是回到事物的本原。通知，就是给用户看的，对用户有用的信息（而不是对我们——商家有用的）。功能，不要都堆在脸上，而是放在该在的地方（比如腰和臀，如果都要在脸上占个位，想必那个人不会美）。
所以这次做笔记，故意把功能放得深一点，界面做得糙一点，该闭环的地方是断链的。我想试试，这么“难用”的情况下，我自己会不会喜欢？目前看，还挺喜欢的。或许是时候，可以考虑慢慢把一些断开的体验连起来了？
最初我只是想找到网飞对“成年人”的定义，在官网看到的标题是“Netflix 文化 — 追求卓越”——或许成年人就是追求卓越的人。
网飞自述的特别之处在于：
鼓励员工做出决策。
公开、广泛、谨慎地分享信息。
坦诚、直接地沟通。
只保留我们高效的员工。
避免规则。
一条条看过去，表面容易，实则很难，我随便问几个问题：
鼓励员工做出决策？你信任员工的决策水平吗？员工做出的决策公司会投入资源执行吗？失败了怎么办？
公开、广泛、谨慎地分享信息？你告诉员工公司的财务和业务数据了吗？？
坦诚、直接地沟通？同事真的会认真地指出你和公司的缺点吗？你改了吗？给人小鞋穿了吗？你真的能简单直接地批评员工且让他准确接收到无误的信息吗？同事之间也能做到吗？
只保留我们高效的员工？你定义了高效的标准吗？达不到要求的人你都劝退了吗？在职的同事士气不受影响吗？他们的安全感不受影响吗？
避免规则？你取消休假制度、报销制度、打卡制度了吗？
网飞文化里，几乎每一条都值得深思。我这里再抽几条作为例子：
为了帮助我们吸引和留住出色的同事，我们按照员工个人市场的最高水平向他们支付工资。这是对每位员工在当地同行公司中担任类似职位时可以获得的最高薪酬的善意估计，并结合我们在需要时为替换他们而支付的费用。（大多数情况下，公司都是既要又要了。既希望员工是成年人、高绩效、有梦想，又希望他们能接受平庸的薪酬）。
在我们的梦之团队中，没有所谓的“天才暴脾气者”，因为他们对出色的团队合作有害。我们坚持要求良好的人际互动，无论某个人有多么出色。（真的遇到人际互动的“毒药”，但是有独特优点，甚至业绩优秀时，公司会做怎样的选择）。
有些公司里，人们会忽略地板上的垃圾，将其留给其他人来捡。有些公司，人们会弯下腰去捡东西，就像在家里一样。我们努力成为一家人人都有责任感的公司。捡垃圾比喻处理大大小小的问题，永远不要认为“那是别人的工作”。创造一种主人翁意识有助于这种行为自然而然地发生。（这个比喻很好，但这种责任感，是需要鼓励与呵护的）。
提供上下文，而非控制：我们努力在整个公司培养良好的决策能力。我们为我们的高级管理人员做出的决策是少而不是多而感到自豪。也就是说，我们不相信放手管理。每个领导者的角色都是指导、设定背景、提供建议和反馈，并充分了解团队的工作。领导者可以探索不同项目的细节，而不是对小决策进行微观管理。然后，这些信息可以用来为他们的团队设置更好的背景，以便更好地做出更多决策。我们相信，当公司全体员工做出并自己做出决定时，Netflix 才是最有效和最具创新性的。（提供上下文，放手让员工自己做决策，然后为错误兜底。大多数管理者应该都没有这种勇气）。
参考链接：
Netflix 官网上最新的文化说明：https://jobs.netflix.com/culture
Reed Hastings 发布的 2009 年最初版本：https://www.slideshare.net/reed2001/culture-2009
最近把玩了不少小而美的工具产品（比如 XMind、Goodnotes、Flomo、OffScreen 等），也有幸拜访了部分团队创始人，有些小小的收获。后续尝试做新产品，或许可以以此为标准，先瞄准，再开枪。
攻其一点。产品从自己遇到的问题、自己的热情或者创意开始，从细小的点切入，别做什么宏大叙事。具体精微，更接地气和容易开始。
小工具。精简的后端逻辑，尽量不做云存储，尽量不做分享功能，尽量不碰内容，尽量不碰社区——干净自然的小工具，人畜无害。
全球化。美、简约、多语言。少些限制，反而多些可能性。
低成本。关注成本——少而精的人、便宜的办公场地甚至远程办公、节约云服务支出——大公司和精打细算的团队，成本有可能差出十倍。
收费。好产品就直接收费，抛开虚荣指标，只服务精准的客户。
易运营。做产品之前，先思考可以怎么推广，并且尝试在产品中融入推广元素（比如让人截图更好看、更愿意分享）。
很多工具，虽然产品小，团队小，但营收和利润并不小，是值得认真学习的对象。或许我们这些小创业者，后续十年，需要盯着这样的小而美长期精耕细作了。
今晚和朋友聊天，聊到了互联网行业里这两年的裁员，大家认为：
人一多，信任度下降，增加了大量沟通成本。当年所谓“赛马机制”，搞几支团队干同一件事，本质上就是人多闲的。还会因人设岗甚至相互挖坑。近期看到海外和身边的企业裁员后，效率没有损失。
这让我想起前些天，在知识星球里，有朋友向我提问，问题是：
公司成立 15 年，七八年前转型做垂直行业的 To B SaaS 软件，近五六年，营收保持 30% 增长，每年盈利但不稳定。人员逐年增加到 500，产研 130。有 6 个月左右现金流。
考虑进入新的细分行业，要增加 80-100 产研，预估增加成本 3000 万/年，投入开发新产品是否在三年内盈亏平衡有不确定性，所以想融资。
这种慢热，短期没有爆发可能性，投资人退出路径也不那么清晰的 To B SaaS，融资可行吗？
现在让我回答，我会直接地说看到的风险：
6 个月现金流，其实很危险，一般会建议，现金低于 18 个月，就该找钱了。
做新的 SaaS 软件产品，很建议用几人的小团队快速试错——想想亚马逊的“披萨饼原则”——如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就太大了。
老业务持续盈利五年，都挣不到公司花半年的钱，如果数据无误，那模型不漂亮。
如果再直接一点，我建议：仔细分析，能不能用 1/2、1/3、1/5 甚至 1/10 的人实现这些研发和销售工作？
做小一点。争取更高的人效比、利润。争取用更少的人做更快的试错。
又是一个脑子空荡荡的周末晚上，我索性继续分享 37signals 的内容吧。
首先是他们的价值观，参见：https://basecamp.com/handbook/02-what-we-stand-for。
简单直接。我们说话时，无论是对内还是对外，都应该简单明了。注意并减少术语、假设、夸张或其他妨碍理解的东西。当然你可以有诗意或个性化的表达，但它必须有意义。除了深入的技术讨论之外，任何阅读我们共同编写的内容的人，都应该能无需进一步解释，就简单地理解它。当五个词就够了时，不要使用八个词。
公平并做正确的事。什么是公平？什么是正确的事？我们都必须运用自己的最佳判断力，每个人的判断力各不相同，但一个好的经验法则是“如果朋友或邻居寻求帮助，你会为他们做什么？”这种情况下，稍微超出了退款时间窗口，是应该的。如果要求合理，就同意。当然，在判断出说“不”才正确时，也要坚定。
冷静。我们应该在处理彼此以及对待世界的行为上保持冷静，深思熟虑，且充满思考。我们不会出于恶意行事，不会仓促判断，不会草率下结论。如果有人与我们持不同意见或攻击我们，我们会倾听，思考，然后冷静明确地回应——直接针对想法或情况，不个人化或迫于压力做决定。
慷慨。慷慨是一种美好的美德。慷慨就是用善意给对方一个惊喜，而不求任何回报。无论是时间，关注，还是财物——我们给予人们所期待的，甚至更多。
独立。这有点矛盾——在谈到共同价值观时，我们却讨论起独立。我们鼓励独立思考和原创思想。从一开始，我们就按照自己的方式做事。我们不会从行业或竞争对手那里寻找前进的道路。我们用自己的眼睛看世界，做出自己的决策，并提出我们认为正确的想法、观点、理念和产品，而不是他们认为正确的。
以及他们行为准则里，定义了有助于营造健康、友好的工作环境的行为，参见：https://basecamp.com/handbook/appendix-06-code-of-conduct。
使用礼貌的语言。
尊重并同情他人，尤其是在面对不同观点和经验时。
优雅地接受建设性批评和直接反馈，同时也积极地提出这样的建议。
假定善意。用信任和积极态度作为默认的工作关系处理方式。
我最近在看 Netflix 企业文化的几本书，37signals 提到的这些，似乎都在 Netflix 的“成年人”范畴里，不过貌似我没找到网飞对“成年人”的准确定义。回头再找找，或者如果在阅读这篇文章的你知道，直接给我留个言吧 ;)
对“写作”这件事，我有个奇怪的心理：
不想发到热门的地方（比如大家都发朋友圈、小红书、微博、即刻）。希望能够在更小众一些的地方，可以更随意地写，氛围更简单些，没那么多人看见。
但又期待能被同频的人看见——不用很多人，不用很热闹，但能说到位的几句点评，就会很受用。
知识星球里的笔记，目前就是个这样的小东西。
我的星球（比如星球创业笔记），是我的地盘，我在这个星球里主要写跟创业、产品相关的内容。有时偶有所感的一两句话，路上随手拍下的小花，似乎不见得都要堆到星球里。
所以，往笔记里轻巧地一放，所有人可见。写得好，慢慢地就有人关注、转发。写得不好，那就慢慢写。
笔记有两个入口，一个是知识星球首页右上角的加号：
另一个是在任意主题里，选中一段文字后，弹出的菜单：
目前整体还很粗糙，甚至许多该有的特性还是缺失的，我暂时只想着让自己能用起来，看看能不能让自己多记下一些内容。如果你有兴趣，也可以试试——下载知识星球 App 就能尝试。
有短视频以来，很多人已经不思考了——刷视频的上划动作，完全成为下意识行为，而浸泡在每隔几秒就设计一个高潮时刻的短视频里，不需要脑子，就能很愉悦。
写作是思考的另一种方式。
BBDO 的菲尔在《洞见：世界最富创意的广告公司》里写下了：
我喜欢写作。所有类型的写作：文字、演讲、广告、电影，等等。写作是思考的另一种方式。你思考得越多，就会产生越多的想法，从而创作得越多。写作就像是举重，你做得越多，你的状态越好。如果放任自流，你的肌肉慢慢会变得松弛。
长期不锻炼，肌肉会松弛。长期不思考，脑力会迟钝。我的做法是，给自己设定了一个目标：每周写一篇公众号 + 两篇创业笔记。有了这个数字目标，经常到了周末晚上开始抓耳挠腮，希望找到合适的主题。
而今晚，大约是因为在旅途中，整个星期都在接收各个旅行目的地的海量信息，一时间竟不知道该写点什么，这也正常，因此就聊天式地写了上面这些话。
本来想写展开写写“简单的事情长期做，是一种稀缺的能力”，但脑子不转之后，有点写不动，就不长篇大论了，我想表达的是：
需要有能力，模糊地看到远处的目标——这或许就是所谓的定战略。
朝着目标，设计出简单、容易执行、只要做就能有积累的操作方法，长期做。
这就够了。大多数人，看不到目标、无法设计出简单的方案、更无力长期执行。因此无论是个人还是企业，做到这些，就能超过大多数。
2019 年，我们考虑将知识星球推到海外，但被疫情拦了三年。今年，我尝试认真地向已经出海东南亚的先行者学习，半年下来，记录了一些观点。这些观点大多来自创业、投资圈里的朋友，我就做些“软件产品试图出海东南亚”的摸索记录。
我先说目前我的想法：
知识星球不出海了。跟内容相关的产品，在国内外都会被强监管，尤其在当前复杂冲突的环境下，稍稍不慎，可能反而会相互影响且互害了。
考虑从小工具开始，积极地向国内外的独立开发者学习，短平快地做一些小产品，用于熟悉海外产品的用户体系、云服务、业务框架、支付、冷启动、运营、客服等的坑，或者往直白里说，就是用来犯错的。
然后简单说些体会：
必须创始人先行。我问：如果只能提一个建议，你会提什么？好几位朋友的观点都是：要有创始人级别的人牵头。出海是个风险不低的新探索，因此：1. 需要真正能做决策的人操盘。2. 需要靠谱的人操盘。如果所托非人，可能浪费了时间，花了钱，但是没办法得到准确的结论。3. 需要能灵活变化的人操盘。因为面对的是全世界，不能只用中国视角看，需要能有国际视野，能理解并接纳不同的文化。
碎片化的东南亚市场。虽然东盟人口加在一起很多，但实际上各个国家语言不同、宗教文化习俗不同、政府的执政效率和透明度不同。出海的朋友首先要面对的就是个相对细碎割裂的市场，无法像在中国那样，一个产品一种语言一套策略一杆子推给十几亿人的大市场。因此朋友们经常是每个国家放几个人，负责当地的销售和市场工作——无形中增大了管理难度。
互联网“底座”基建不够。在中国，给产品做 MVP，通过小程序就行。接支付，微信支付或者支付宝就行。这种类似水电一样的基础设施，在东南亚不存在，因此软件产品可能需要花更多精力做选型、测试、接入。
商业效率、产品易用性有待提高。举例来说，不止一位朋友抱怨，在新加坡开设公司银行账户的困难和进度缓慢（往往需要几个月），以及抱怨银行系统的不稳定、系统陈旧。
缺少优秀的工程师。不少公司要么把研发团队放在中国，要么是外包给印度巴基斯坦企业，或者索性就是全员远程办公，以此换来员工的“全球化”。但如果拿“中国眼光”来衡量，就会觉得，这些方式，效率大体不佳。
当然，朋友们出海遇到的坑五花八门，比如有因为来自中国，在印度被下架、被冻结支付账户的。有用户涨的飞快但是发现流量费用极高但用户 ROI 很低的。有做了半天发现市场不如想象那么大的。
如果有朋友在东南亚、新加坡做软件方向的创业，有空的话不妨约着一起喝喝咖啡，教教我该怎么起步。深圳、北京、上海、杭州、新加坡我都常来常往。
前段时间，PP 小范围地组织共读，第一本书是《助推：如何做出有关健康、财富与幸福的最佳决策》，中译本我读着觉得有些晦涩。这本书在 2021 年有一次大修订，作者号称为了避免未来再改，直接命名为<Nudge: The Final Edition>，英文好的朋友，建议直接看新版。
看完之后，我尝试着不翻书，写下我的理解和脑中还留着的印记：
助推是"坚定而温和地推动"。说坚定，是因为推之前，需要审慎地思考、讨论，做出认真的决策，一旦执行，就长期做。至于温和，则是因为整件事情不是行政命令，不做暴力推动，可以自由选择。
走过中国互联网丛林的人，应该都能理解"默认选项"的重要性。在规则设计过程中，往往通过观察默认选项设置，就能读出背后设计者的用心善恶。书中提到器官捐赠，可以有不同设计，分别是：直接允许（医院直接可以执行）、默认同意（没登记过不同意就算同意）、明确同意（需要明确选同意）、提示选择（通过活动鼓励做出选择）、强制选择（比如在驾照更新时必须做选择）、回报激励（比如登记后，直系亲属如果需要器官，等待排名可以提前）。
盖洛普有过一个调查，得出的结论是"过犹不及"。也就是，即使你的目的是好的，但不是"助推"，而是"力推"，比如将器官捐赠的法规制定为"默认同意"，可能会导致更多人在注意到之后，选择退出。
助推者需要真的具备该方向的能力。这样才可能有准确的预判，将事务正确推进。因此助推者也要能意识到自己的能力边界，不要自以为是。
助推过程中，透明化是重要的工具。足够简单、清晰、透明的信息传达，加上恰当的助推，可以让受影响的人做出有利的决策。
读后的考虑的一些实验：
阅读过程中，Tony 提议，可以试着用助推的思想，帮助我们长期沟通的创业朋友，方法是：
建立并长期维护一份"Change Log"。该 Change Log 会记录我们看到的重要问题、事件、方向、实验等等——有点类似 OKR。通过这份文件，每季度更新一次，长期跟进。
例如，Change Log 中如果有一个项目是"找到契合的技术合伙人"，那么每个季度都会针对这个项目记一笔，比如：2022 年 Q4，无进展。2023 年 Q1，无进展。2023 年 Q2，已入职，磨合中。
有重点，有压力，但又不会过分。
书中提到，在选举前，如果向选民询问是否会给某人投票，就能显著提高投票率。以及如果延伸提问：你预计什么时候去投票？你预计从哪里过来？你觉得在出门前你会做什么？会进一步强化投票。
因此我想，是否在今年春节前，我们向部分用户做个调研，问他们：是否会向朋友推荐知识星球？会在什么场景（春节聚餐？KTV？）推荐？推荐时会使用哪些赞誉的词语？