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张小龙提到过砍需求：

对于新点子，99% 的情况下否定是对的。

以前我们做的大部分功能都是可以砍掉的。所以我们回顾一下，可能一年里面，只需要工作一半的时间，对产品也没什么损害。

也提到过简化的价值：

极简方能不被超越。我们把这个功能已经做到了极简化，这种极简化的体验是很难被超越的。后来一些竞争对手确实也做了「摇一揺」这个功能，但也未能超越。如果一个东西已经做到非常非常少了，要更少是很困难的。

至于怎样才能更简单，他说了方法。在产品上，更触及本质：

我们更加倾向直接做到最本质的东西，至于它能满足用户什么需求，那是用户自己的行为。我们做一个“类型”，而用户自己来产生“实例”就可以了，也就是说，我们用“类型”的思路，把所有“实例”都做了。我们按此方法做完很多特性以后，发现已经没有改进的空间了，也不需要去改进了，一改进可能就不对了。因为一改进就可能变成去把它“具体化”，一旦开始具体化以后，就需要不断地具体化，就没有可以想象的空间了。

在运营上，使用系统和规则：

微信的历史上，我们一直不强调强运营，也是这个原因。系统和规则会比运营的效率高太多了。就像我们现在看到微信支付，其实已经覆盖面非常大，但是我们微信支付的人数并不算多，对于支付这样一个需要跟线下接触的行业来说，我们每个行业微信支付里可能就一两个人在负责整个行业。

在组织管理上，保持小团队与敏捷：

保持小团队，保持敏捷。希望我们在 BG 成立规模变大后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们曾经禁止写 PPT，认为那是形式化的体现。这有些武断，但目标是效率的最大化。我们还将继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人员加入团队。对一个优秀团队来说，人员也是少比多好。

以上只是学习过程中，对看到有感触有收获的地方，随手的摘抄，都抄了，就发出来大家一起看吧。

傍晚乱翻书，看到一段俞敏洪的自述：

他高考考了三次，第一次，英语 33 分，第二次，55 分。当年，他的老师总结了英语 300 句包含高考重要元素的例句。俞敏洪死马当活马医地开始背，背了 10 句，想写出来，发现搞不定。

于是他开启笨办法：将这 300 句翻译成中文，看着中文，再回译成英文。错了就琢磨，琢磨不明白就问老师，一遍不行就两遍。五遍后，真正理解了。

四个月，五遍，笨办法练习后，第三次高考，95.5 分。

晚饭后陪媳妇散步时，跟她聊起，现代人好像太过聪明，加上有电脑。电脑能搜到的，不用人脑记。电脑能算的，不浪费自己的脑力。

我想起自己学做产品时，是看到纯银发过一篇文字，提了一嘴野路子自学产品的入门方式。我也没多想，就是笨笨地执行了很长时间。同时在公司里启动着不同项目练手。似乎靠数量加上有效的思考，是可以积累手感的。

那个方法是：

下载 AppStore 上，除游戏外各分类 TOP20 免费 App。

每款应用平均把玩 20 分钟，把所有页面、功能捋一遍，记笔记，把脑子里浮出来的东西全记下来。就自己的见解写文章，找人交流。把玩、思考过超过 400 款应用，会逐渐形成自己的产品观，找到自己的偏好。

找出几款对口的产品及其竞品，写对比评测。可以是粗糙地逐项对比功能，也可以是关键模块的场景与效果分析、用户行为数据统计与质量分析。一篇评测花上十几个小时是正常态。

又想起之前看过《张艺谋的作业》，里面提到了，张艺谋相信，眼过千遍不如手过一遍。搞摄影，看了很多暗室操作的书，看不大懂。不管，能借来的都整本儿抄一遍。“我抄了几十万字。抄了三年，我似乎懂了一些。”

创意人如张艺谋，也可以靠笨办法学东西，同样无损创新能力。

再看卖油翁。

乃取一葫芦置于地，以钱覆其口，徐以杓酌油沥之，自钱孔入，而钱不湿。因曰：我亦无他，惟手熟尔。

手艺人，还是得手熟。

“我有很多工作需要在手机上完成”，这似乎已经成为我不加节制使用手机的借口。

微信在哪台手机，哪台手机就是主力机。通常微信的使用时长会超过 50%，除去正常的沟通之外，我耗时较多的微信功能是：朋友圈、群聊、公众号。

这几天，主动刷坏消息的心态，有点像 2020 年春天——到处都是小道消息，不确定性特别强。为了掌握更准确的信息，尝试中英文资料都看。结果沿着一个消息，摸进下一个链接，搜索进一步的关键词，看到更多让我困惑分心的消息。

结果就是脑子有点昏沉，状态不佳。表现在工作上，一天想不了几件事，重要的事一拖再拖。

此前曾经尝试或考虑过几种减少手机使用的方法：

比如使用过几个月的电子墨水屏手机（目前做得比较好的是海信）——但是墨水屏无法显示有色彩的健康码，在无健康码寸步难行的当下，被迫放弃了（我知道有彩色墨水屏手机，但不太喜欢）。

比如用支持微信的老人机。甚至更极端一些，用回传统的老人机或黑莓，只用单纯的手机功能，将微信放到 iPad 上使用。但考虑到我日常还有企业微信、知识星球等应用需要天天使用，且大量 App 是通过微信登录，这种使用方式可能会给自己带来不少麻烦。而且使用支付功能，以及健康码、进出小区或办公场所的扫码登记等功能可能都无法快速使用。

比如取关大量订阅号、关闭朋友圈、卸载微博 Twitter Telegram Discord 等软件。尝试过几周，有轻微的割裂感——虽然我想拒绝刷这些信息流，但又在一定程度上希望看到家人、朋友发的内容。所以往往持续时间不长。

今天开始尝试下面的方法：

iPhone 上设置“屏幕使用时间”：每天 21:00 - 7:00 停用，App 限额设置为社交与游戏限额 1 小时 30 分钟。不在设备之间共享。

就算有工作需要，仍然可以用延长使用时间，或者用电脑、iPad 处理。而超时之后，每次打开应用，都提醒已超时，以及可以 15 分钟后再提醒。这很大程度上减少了“无意识”地刷。安卓也有类似的功能，不赘述。

临时关闭朋友圈一段时间（如果想发，仍然可以到“我-朋友圈”里发布）。减少加入的群聊。减少订阅的公众号。

通过阅读书籍、阅读相对可靠的中英文信源的新闻，获得信息输入（其实拉长时间来看，新闻的输入好像也没那么重要）。

且试试看，期待减少“脏数据”往大脑里填充，能更清醒些，可以更简单直接地做有价值的工作。

使用 OPPO Find N 作为主力手机，超过三个半月，记录一下自己的使用体验。

上手第一感受是，手机的长宽比设计，让握持手感很好。毕竟是折叠屏，相比普通大屏手机，还是重了不少，但在折叠屏手机里，已经算是控制得很好的了（275 克），随身携带不会太被嫌弃。

折叠后的小屏幕可用性不差。我下意识拿起手机时，往往直接使用小屏。因为这个小屏幕，甚至一度让我想再回归小屏手机的怀抱。有些人或许会嫌弃 60Hz，但我反正从来对高刷屏无感，可能是因为不怎么看视频和玩游戏。

因为工作就是移动互联网，一直是重度使用手机。用 Find N 时，还会下意识地翻开、合上——因为合上手机时，“啪”的一声响，还真有点像关车门，挺好听。就算这样当解压神器，三个多月使用下来，折痕有自然是还有的，但很轻微，对我完全没影响。

此外我关心的几个点，都达到可用水准，比如：电池足够一天的中重度使用。系统比较干净，可用性不差。相机也算平均水准，偶尔拍个照录个像不会掉链子。

一些缺点——或者可以称之为“不如预期”的点：

存在部分适配问题，也和这个展开后变成“横向”的屏幕有关——部分 App 检测设备的纵横比后，会锁定错误的方向，比如读库、极客时间等。

大屏幕的使用体验，在有些 App 上并没有想象中那么好，比如 Instagram，在大屏下，大多数图片都看不全，因为产品就是为竖屏设计的。

上面两种情况，通过设置兼容模式，调整应用的显示比例，都可以使用，只是拿着大屏用两边有巨大黑边的竖屏应用，体验挺糟糕。

至于宣传中的悬停模式——弯折手机并仅在上半部分显示内容，看宣传时很爽，但实际上支持的应用仅有几款视频软件，加上企业微信和腾讯会议，不那么常用。反而是我经常使用的，微信聊天并不支持。

OPPO Find N 瑕不掩瑜，在重量、握持感、折叠屏体验这些方面，做了比较好的平衡，是适合作为主力机的折叠屏手机。这很难得。

之前看过《重来 3：跳出疯狂的忙碌》，前些日子 Tony 推荐，我又认真重读。Basecamp 这两位特立独行的创业者的书，曾有一本《Getting Real》，我学产品时，从中吸收了不少观点。

又看一遍后，我总体想法有：

1. 不追求做大、上市这些事，而是把目标设定为做一家能够长期生存、有价值、有利润、有效率、员工满意度高的小公司。

2. 把时间花在思考怎么做减法，而非只是忙碌地工作。可以微调组织结构、业务、产品，公司、团队、业务、商业模式都简单了，效率能高起来，团队也能更开心。

摘抄书中的一些内容（但还是推荐你自己看一遍）：

一切始于这个概念：你的公司是个产品。没错，你做出来的东西叫作产品（或服务），但它是经由你的公司做出来的。正是因为这个原因，你的公司应该是你最棒的产品。

如果你把公司视作产品，你就会问出不一样的问题：在这里工作的人知道怎么使用它吗？它是简单的还是复杂的？它的运作原理显而易见吗？它哪里最快，哪里最慢？它有漏洞吗？哪些漏洞可以快速修复，哪些需要花很长时间？公司跟软件一样，必须能用，也必须有用。它大概也会有漏洞—由于糟糕的组织设计或文化上的疏忽，公司所遭遇的挫败。

当你把公司当成一件产品来审视的时候，你就有了全新的视角，各种各样的改进可能会纷纷出现。当你意识到你的工作方式可以改变时，你就可以着手塑造更新、更好的东西了。

公司里的各种条条框框、规则，其实都是可变的。

做公司如做产品，要不断迭代，越来越简单、易用、自然，而且有利润。

我们不推崇忙碌，我们推崇高效。投入的精力能减少吗？要做的事情能砍掉多少？我们的清单里写的不是“哪些事情要做”，而是“哪些事情不要做”。

什么也不干是完全可以的。更妙的境界是，没有值得做的事情。如果你当天的工作只需3小时就能完成，那做完了就停下。不要只为了让自己保持忙碌或拥有高产的感觉，就再用5小时的工作把这一天填满。利用时间的一个妙招就是，不做不值得做的事。

想要完成更多事？唯一的办法就是少干点。

我们决定，规模要尽可能地小，持续时间要尽可能地长。我们没有不断发明新产品、承揽更多责任与义务，而是持续不断地、有意识地精简和减负——即便是在顺风顺水的情况下。

世上并没有哪条自然法则规定，企业必须快速且永无止境地增长。

做减法，做更少的事，但是做好，做出效果。

我们并不是凭空认为，在绝大多数情况下，非实时沟通就是比实时沟通效果好，这是经过好几年对聊天工具的滥用之后才发现的。我们看到了干扰是如何发生的，工作效率又是如何被降低的，于是我们找到了一种更好的沟通方式。

上次你能把完全不受干扰的3个甚至4个小时留给自己和工作，是什么时候？我们曾在一个600人的大会上提出这个问题，举手作答者还不到30人。你答得出来吗？

我们努力创造出一种非即时回应的文化。如果一个问题并不紧急，那么3小时后再回复也无妨，没人会火烧眉毛。我们不但接受，还鼓励员工这样做：不要经常检查电子邮件、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段。

等一等不要紧，天不会塌下来，公司也不会倒掉。它只会变成一个更加冷静、镇定，工作起来更舒服的地方。对每个人都一样。

涉及群聊时，我们有两条首要的经验法则：“在少数情况下实时沟通，在大部分情况下不必”，以及“如果这件事很重要，那就慢慢来”。

重要的议题需要留出时间思考，也需要跟群聊中的其他话题区分开来。如果大家在群聊中讨论的某件事情显然非常重要，就不应该七零八落地一句句发消息，我们就会请大家“把它好好地写下来”。这一条要和另一条准则一起使用：“如果你需要每个人都看到它，就不要在群里说。”为这件事开辟一个永久的、可以让大家深思熟虑的讨论空间，而不是让它在5分钟后就被新信息淹没不见。

有许多管理人员之所以喜欢群聊，是因为他们可以快速地进出，并且同时对很多人说话，可这会导致许多员工整天心神不宁：明知自己还有很多实实在在的工作要做，却必须努力跟上群聊的进程。

聊天工具、群聊其实对效率是很大的妨碍。

放下手机，慢一些回复，往往也没事。

对重要的议题，用云文档讨论，或者当面快速聊清楚。

在Basecamp，我们的一个应对办法是写月度简报。团队带头人把当月做完的工作和取得的进展写成简报，向全公司公开。把所有微末小事都总结成大家愿意去关心的要点。这就足以让大家都跟上节奏，但又用不着了解无关紧要的海量细节。

管人的人，按月做 OKR 回顾，其他人索性抛掉周报日报这些事。

每周有个跨部门的信息同步会议，提前把待讨论事项都记录在云文档里，都做预习、思考，开会时有事说事，没事几分钟快速结束。

固定的截止日期，可变的工作量，如此一来，权衡、妥协和折中就会参与进来，而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。而当你既要敲定日期，工作量也不能变的时候，你就等着迎接焦虑、过劳和筋疲力尽吧。

界限即自由。切实可行的截止日期，再加上灵活可变的工作量，刚好符合这个道理。但要做到这个，你需要制订预算，摒除预估。高质量的成果会自然而然地将给定的时间段填满——如果你允许的话。

尝试两周一个冲刺的 Scrum，就是“固定截止日期 + 可变工作量”的一种体现，我们正在实验。