brew install mdp

先说一下，Slax Reader 是个结合了 AI 能力的稍后阅读产品，可以免费使用，同时具备付费功能（毕竟要 AI 算力），只允许 Gmail 账号登录。

地址：https://r.slax.com，欢迎试试，也欢迎付费 ;)

开源了，也还是会收费的。

以下是正文：

–

前几天，我在群里发了一条：

讨论：如果 Reader 索性开源发布，大家会喜欢，还是担忧？为什么？

同事们的回复普遍比较积极。

Zhiqiang：

两者都有。

• 喜欢是没试过开源一整个项目，有机会尝试了。

• 担忧是光开源代码不够、还需要支撑，比如文档、issue 的处理、PR 管理这些。事情多了起来。咱开源除了表达一种态度，还希望能提供价值，仅代码的价值比较有限，支撑性的工作是蛮重要的一环。

总体上，喜欢 > 担忧。

Senwei：

总体来说我赞成开源

• 有部分用户是喜欢自己部署的，开源能吸引他们（omnivore 停服的时候看到了一些这样的用户）

• 开源大部分功能，一部分功能闭源（dify、lobechat 的策略）

• 开源让用户自己接模型，如果用得多可能是付费更省钱，如用 cursor 的开源替代，自己接模型比 cursor 月付费要贵  （cline 多聊几轮就 1 美元了，可能还没把功能改好，cursor 月费 20 刀）

Huanan：

喜欢 > 担忧 +1。

我再补充个担忧的点，市面上整个项目开源的产品也不少，部署难度（特指后端）会直接决定我们能够吸引多少小白用户，但是碰巧，我们选择的依赖 Cloudflare 的 Serverless 以及后端依赖项目过多，我们的部署难度其实挺高的。需要用户绑定 VISA 信用卡、开通各种各样的服务配置才能使用~

Junchang：

我这边的想法跟 Huanan 后面补充的差不多，就是目前项目如果要开源的话还是有点难度的，除了 serverless 那套我们还有个自己手动维护的 readability

我也记录我的想法，跟大伙儿讨论。

为什么开源

• 实践开源 。此前我们一直是嘴上说说，没有实际入局，现在有些精力和资源，有坑或者有利，我们不妨都尽力试试。

• 吸引社区贡献者和爱好者 。建设开源社区很有趣，我一直想试试。让我们有核心团队和松散的贡献者。

无论新人还是老手，在面对新产品选择时，都会犯错误。

拿我自己来说，最近两年，我启动过几个项目，还没有做成的，失败的倒有了一些。回过头看，如果在项目启动前就更加严谨地思考，以及参考成熟的思考框架，或许更好。

对小规模的技术创业团队而言，经典的创业框架或分析方法（比如完整的 Business Model Canvas、7 Domains Framework 等）会过于宏大。我们还小，不需要穷尽那么多维度，可以选择更聚焦和短平快的工具，帮助团队迅速验证想法、找到早期切入点。

精益画布

精益画布（Lean Canvas）就是一个这样的思考框架。它由 Ash Maurya 基于 Business Model Canvas 简化和重构而来，专门面向初创企业或小规模创业团队，包括了 9 个部分：

1. 问题（Problem）：需要解决的核心痛点是什么？

2. 客户细分（Customer Segments）：你的核心用户是谁？早期使用者是谁？

3. 独特价值主张（Unique Value Proposition）：你给用户带来的独特好处是什么？为什么你和别人不一样？

4. 解决方案（Solution）：用什么样的产品或服务形式来解决用户问题？

5. 渠道（Channels）：如何触达用户？怎么让他们知道并使用你的产品？

6. 收入来源（Revenue Streams）：你的盈利模式是什么？用户是否愿意付费，或者是否有其他可行的变现方式？

7. 成本结构（Cost Structure）：主要成本来自哪里？人力、服务器、营销还是其他？

8. 关键指标（Key Metrics）：哪些数据可以反映产品价值和业务健康度？（留存率、付费转化等）

9. 不公平优势（Unfair Advantage）：你或你的团队是否具备一些别人难以复制的优势？（技术专利、独家资源、特殊关系网等）

Lean Canvas 更适合小步快跑、快速迭代的团队，因为它聚焦于问题-解决方案和早期验证，而不是去做全盘、长期的商业生态考量。

其他几个朴素的问题

在创业画布之外，有些创业者经常讨论到的元素，也值得参考。

• 是不是高频：是不是像刷牙一样，每天早晚都要用的？

• 是不是足够痛：是被子弹击中的痛，还是被蚊子咬了的痛？

• 目标人群是不是够大：是大群体需要，还是极少数人需要？

• 是不是很挤：有没有非常多人在试图解决这个问题？

• 有没有机会从很小做起：是需要长时间构建一个大生意，还是可以有极小的版本？

• 有没有长期进化的空间：可以持续迭代很多年吗（坡够不够长）？

• 有没有飞轮效应：是不是每增加一个用户和内容，就能增强自己的能力和壁垒？

• 有没有网络效应：有没有机会像微信、Facebook 这样，用了就会传播，而且朋友在哪，你就会在哪，朋友用啥，你就会用啥？

• 我们对这件事有没有真正的热情：如果一年没起色，我们会不会放弃？如果不做，你有多难受？

上周在东京，走访了许多公司，收获了一些在日本创业的信息：

To B 业务

• Ashisuto 寻找新的软件时，每年大概要看 1000+ 个产品，但最终能签约的只有 1-3 家

• 在日本招聘，第一人的选择很重要：懂日语，懂日本文化，了解商业习惯，注重细节

• 日本的合作关系极大基于信任，简单粗暴的价格竞争，用处没有其他地方那么明显

• PLG（产品驱动增长）不一定行得通，to B 产品一定需要有当地的销售和技术服务

• 日本有许多动辄百年的企业——不仅是大公司，甚至很多路边的小店，也有几十上百年

• 伊藤忠的一位中层管理认为，伊藤忠每年投 1 兆日元挖掘人才，花 20 年时间培养一个能当子公司总经理的人，这是他们做得好的

• 在日本做 2B 生意，还是要吃饭、喝酒、唱歌——后两个或许才是逐步接受的象征

• 做好长期投入，慢产出的准备，大项目先以两三年为基础来谈，不能急

• 当地企业非常在意“案例”，要找标杆案例，很重要但很困难

• 日本大公司的职员普遍不愿意承担风险（就是打份工而已）

• 上下级虽然很清晰，但是 top down 经常很难做，中层或者执行层很容易无限期 delay

• 基本也没有“回扣”这种事，更在意“尊重”——带着吃饭（一次）、喝酒（二次）、唱歌（三次），必须有二次三次

• 日本人的喜欢不喜欢不怎么表现出来

• 日本算是个很健康的市场，不算特别大，但是比较稳

• 要做好产品的本地化工作，UI、交互上也要做调整

• 需要非常尊重当地文化，例如：不要只招懂中文的人、不要只用微信等

• 找到适合自己的日本员工

• 认真拜访日本客户，从用户身上学习

• 放权给日本员工

• 尊重日本速度，尊重日本人的习惯（比如时间观：会议开一个小时，就应该一小时结束）

• 日本企业进入中国的几个割裂：与中国市场割裂（以为跟日本市场一样）、与总部割裂、与中国合作伙伴割裂。反之亦然。

• 销售方面的一些经验

1. 先减法再加法。高度聚焦行业，客户和产品

2. 做好直销。直接做客户，倒逼渠道合作。

3. middle up 和 middle down 客户关系建设。

4. 相信自己就是大牛，可以通过顾问咨询提升自己。不迷信友商里的大牛，不从友商挖人（大概率不匹配）。

• 招聘

• 立好目标，找对人。帮助他们成功。

• 挑对零到一有成就感的人

• 挑销售人才不太在意能不能带来资源

人才市场情况

• 在 Ashisuto 这样的软件代理商公司里，居然有大概 1/2 的人是在家办公

• 日本技术人才还比较在意和希望能够远程办公

• 东京天黑得很早，五点前就几乎全黑了，伊藤忠是 5:15 下班。6:15 还看到很多人陆陆续续从楼里出去——也还是有加班的

• 极缺工程师，日本本土的开发人员也基本比较躺平

• 日本的失业率 2-3%，求人倍率很高，有些甚至达到 1:7——一个人求职，有七个岗位等着他，因此失业者可能只是过渡，或者纯粹不想找工作

每天地铁通勤时，我选择要么看书，要么听 Podcast，要么看 YouTube——其实都是为了学英语。最近看的是 Amazon 贝索斯的 Invent and Wander。今天看到 2016 年的，内容可以从下面的链接获取（在 2017 目录下的 2016 Letter to Shareholders.pdf）。

https://ir.aboutamazon.com/annual-reports-proxies-and-shareholder-letters/

上午看的时候，我就赞叹写得好，决定晚上再写一篇公众号。我觉得好的点是，我希望团队保持 Day 1 的活力，贝索斯给出了答案。

1. 真正的客户至上。在很多产品细节、运营工作细节里，我看到我们做得不够好，有时候甚至是很不好。我们没有设身处地地站在客户的角度，思考他们的感受，他们的痛苦，替他们解决问题。

2. 质疑代理。前段时间硅谷流行的“Founder Mode”，好像也是这个意思，我的理解是，要舍得弄脏手，要贴近用户，要“生活在你的设计里”，时时刻刻沉浸其中，而不是依赖流程，依赖其他人。

3. 拥抱外部趋势。不能一直埋头干活，也要抬头看天。当然，看大趋势，而不是追逐热点。

4. 快速决策。对“双向门”式的决策（错了不会死，撤回就是了），尽量快。求同存异，“不认可但承诺执行”（disagree and commit），发现无法取得一致，就快速升级、决策，而不是疲劳战术。

咱们小公司，就别整出大公司病来了。

借助 ChatGPT 的翻译版本如下：

–

“Jeff，Day 2 看起来是怎样的？”

这是我在最近的全体会议中收到的问题。我已经提醒大家几十年了，对我们来说一直都是 Day 1。我在一个名为 Day 1 的亚马逊大楼工作，当我换楼工作时，我带着这个名字。我花了很多时间思考这个话题。

“Day 2 就是停滞，接下来变得无关紧要，然后是痛苦的衰退，最后是死亡。这就是为什么我们永远是 Day 1。”

可以肯定，这种衰退会以极其缓慢的速度发生。一个成熟的公司可能会 Day 2 几十年，但最终结果仍将到来。

我对这个问题感兴趣，你如何抵御 Day 2？有哪些技术和策略？如何保持 Day 1 的活力——即使是在一个大型组织内部？

这样的问题没有简单的答案，将有很多因素，多条路径，和许多陷阱。我不知道所有答案，但我可能知道其中的一些。这里有一些 Day 1 防御的基础包：真正的客户至上，质疑代理，拥抱外部趋势，以及快速决策。

真正的客户至上

在业务里，可以有许多不同的核心关注点。你可以关注竞争对手，你可以关注产品，你可以关注技术，你可以关注商业模式，还有更多。但在我看来，真正的客户至上，是迄今为止最能保护 Day 1 活力的。

为什么？以客户为中心的方法有许多优势，但这是最大的一个：

客户永远会漂亮地、奇妙地不满足——即使他们报告说他们很高兴，生意很好。客户想要更好的东西，你满足客户的愿望将推动你代表他们进行创新——即使他们自己还没意识到。没有一个客户曾要求亚马逊创建 Prime 会员计划，但事实证明他们想要这个，我可以举出很多这样的例子。