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看了 Adam Ryan 的一则推文：https://twitter.com/AdamRy_n/status/1571588552013783040，有一定的参考价值。作者的观点：

上周发的公众号里，我问：你今天提到的那么多项目，咋就都阶段性做成了呢？成功率这么高？是成功率高，还是你只说了做成的？

这里是他的回复，我做了些文字、标点符号整理：

我说的一部完整的失败血泪史，你怎么听成成功史了呢？

你看，2001-2005 年，MMS 网关生意失败，业务随着 MMS 消失卖不出去了。2005-2009 年的移动聊天软件失败了，被迫挥刀自宫，结束服务， 投靠运营商。2009-2014 年运营商 IM 平台失败了——因为选错了平台，运营商是扶不起来的。2014 年开始的中东游戏是失败的，因为没有对手的实力，就算在中东连续 3-4 年排名前五，但面对模仿者，当下只能在中东做二三流的游戏。

至于现在还在路上的项目，还在路上……

好在我们现在还在路上活蹦乱跳。只要你还在活蹦乱跳，就没失败。这十年，各种各公司都来抢我们的人，被 Caoz 戴上了“新加坡黄埔军校”的帽子，但十年河东，十年河西， 现在，趁他们病了，我要去他们那里抢回来。就好像他们当初抢我们的的人一样。

每天活蹦乱跳地在路上 ：）

我没有什么秘密，就是脚踏实地想赚钱。就是努力想，做的事情，最终什么用户为什么会付费，付多少费这问题。如果项目开始挣一点点钱了，后面的事情就顺着更多钱的方向想。后面就容易了。

其实，在最初问出“什么经历让你做了这么多东西”的时候，我好奇的是：这么些年，持续创业，应该做出一个值得做一辈子的事了，为什么需要这么多？

现在有点理解了，一件事，能不能做一辈子，除了热爱，还有商业。如果是一个人，自己的爱好，要做一辈子，那热爱就够了。如果是一家公司，要一辈子做一个方向，就得先保证自己在路上。

此前的想法是：如果没办法证明星空问答能活下来，最好就不要“侵入”知识星球。因此，在知识星球里，只给了星空问答一个小小的位置，说难听点，随时可以摘掉。

但是，这合理吗？

到什么时候，才可以结合得更深一点——如果不深入结合，星空问答只是另一个问答而已，用户更少，问题更少，答案更少。就算没广告，也没意思。

如果结合，能怎么结合，该怎么结合呢？随便想几个点：

这趟出差，跑了二十多天。今天的返程航班上，很有缘地遇上了前些日子新认识的朋友。下飞机后，就约了一起边走边聊。

我问他，上次见面时，听他提起过好些产品，什么经历让他做了这么多东西？他的想法是：已经形成了一种模式，公司同时在跑三个产品，一个是目前在赚比较多钱的，一个是已经基本完成即将上线的，一个是瞄着未来三五年做的有趣的事。

创业二十多年，他的第一桶金，是学生时代，出于对手机的热爱（那会儿还是诺基亚时代）做的一个彩信工具——逆向、吃透了西门子的协议后做的。此后，比微信和 WhatsApp 早了三四年就做了 IM（很可惜，虽然带来了几千万美金的收入，但因为路径选择错误，错过了一整个时代）。还有在中东霸榜多年的游戏、跟市面上的产品不太一样，面世以来就一直在挣钱的游戏语音房，还有听上去就很有想象力的新项目（就不说了）等等。

我继续问：能做出多个好产品，这个创造力来自哪里？

他认为，有来自同事的（比如游戏，就是一个同事出于兴趣，自告奋勇带了几十个人做的），但更多来自性格——不太安分，喜欢折腾的性子。

所以，看起来，不折腾（对产品，我似乎是不那么喜欢折腾的，希望能尽量稳定地提供价值，有确定的结果），或者爱折腾（对未来，我有有点喜欢折腾，会期待有一定的不一样，会希望面对更多挑战），背后各有各的味道。

后来就分开，各自住进隔离的房间后，我多问了一句：你今天提到的那么多项目，你咋就都阶段性做成了呢？成功率这么高？是成功率高，还是你只说了做成的？

还不知道他的答案是什么，或许我可以明天再补一篇。

任正非的“寒气论”（https://mp.weixin.qq.com/s/aI_ROfrqAeyLr-NO6QynBA）前段时间沸沸扬扬，我看了，还是挺紧张的。

摘录其中一些文字：

我们‍‍要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，‍‍加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，‍‍对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。‍

2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍活下来，有质量的活下来。

如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，‍‍生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。‍‍我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，‍‍所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，‍‍尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，‍‍首先要活下来，活下来就有未来。‍

除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，‍‍未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，‍‍我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，‍‍再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。‍一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，‍‍还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，‍‍如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。‍‍如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，‍‍组成突击队去机会窗突击。