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此前的想法是：如果没办法证明星空问答能活下来，最好就不要“侵入”知识星球。因此，在知识星球里，只给了星空问答一个小小的位置，说难听点，随时可以摘掉。

但是，这合理吗？

到什么时候，才可以结合得更深一点——如果不深入结合，星空问答只是另一个问答而已，用户更少，问题更少，答案更少。就算没广告，也没意思。

如果结合，能怎么结合，该怎么结合呢？随便想几个点：

这趟出差，跑了二十多天。今天的返程航班上，很有缘地遇上了前些日子新认识的朋友。下飞机后，就约了一起边走边聊。

我问他，上次见面时，听他提起过好些产品，什么经历让他做了这么多东西？他的想法是：已经形成了一种模式，公司同时在跑三个产品，一个是目前在赚比较多钱的，一个是已经基本完成即将上线的，一个是瞄着未来三五年做的有趣的事。

创业二十多年，他的第一桶金，是学生时代，出于对手机的热爱（那会儿还是诺基亚时代）做的一个彩信工具——逆向、吃透了西门子的协议后做的。此后，比微信和 WhatsApp 早了三四年就做了 IM（很可惜，虽然带来了几千万美金的收入，但因为路径选择错误，错过了一整个时代）。还有在中东霸榜多年的游戏、跟市面上的产品不太一样，面世以来就一直在挣钱的游戏语音房，还有听上去就很有想象力的新项目（就不说了）等等。

我继续问：能做出多个好产品，这个创造力来自哪里？

他认为，有来自同事的（比如游戏，就是一个同事出于兴趣，自告奋勇带了几十个人做的），但更多来自性格——不太安分，喜欢折腾的性子。

所以，看起来，不折腾（对产品，我似乎是不那么喜欢折腾的，希望能尽量稳定地提供价值，有确定的结果），或者爱折腾（对未来，我有有点喜欢折腾，会期待有一定的不一样，会希望面对更多挑战），背后各有各的味道。

后来就分开，各自住进隔离的房间后，我多问了一句：你今天提到的那么多项目，你咋就都阶段性做成了呢？成功率这么高？是成功率高，还是你只说了做成的？

还不知道他的答案是什么，或许我可以明天再补一篇。

任正非的“寒气论”（https://mp.weixin.qq.com/s/aI_ROfrqAeyLr-NO6QynBA）前段时间沸沸扬扬，我看了，还是挺紧张的。

摘录其中一些文字：

我们‍‍要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，‍‍加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，‍‍对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。‍

2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍活下来，有质量的活下来。

如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，‍‍生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。‍‍我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，‍‍所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，‍‍尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，‍‍首先要活下来，活下来就有未来。‍

除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，‍‍未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，‍‍我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，‍‍再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。‍一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，‍‍还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，‍‍如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。‍‍如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，‍‍组成突击队去机会窗突击。

知识星球里，有些用户违规后，会有些处罚，但他们并没有申诉入口，往往需要通过微信找到我们。于是产品同事做了个设计，希望这些用户可以方便地提交申诉（最初的设计见附图）。

我看到后的感受挺不好的。直觉是：可能会有 90% 以上的用户会在这里跳出，再也不回来了，并且可能还会骂我们。

最大的问题出在“下载承诺函”上。流程上需要用户下载承诺函、打印、签名/盖章、拍照、上传。

而这个页面上，无论是 iOS 还是安卓，点击“下载承诺函”后，除非用户有无线打印机可以直接打印，否则，他大概率找不到这个文件被下载到了什么地方，也不知道下一步应该怎么操作，然后就会卡死在这一步。

我最初的想法是：宁可多花一点时间，实现一个在屏幕上手写签名的功能，直接在线签名、提交。通过这种方式，让申诉过程是闭环的，无需跨介质。

这几天看 Andrew Wilkinson 的一些文字、访谈，颇有收获。比如有一篇Lazy Leadership（https://medium.com/flow/lazy-leadership-8ba19e34f959），我记录一些觉得有点意思的内容。

懒惰其实是退后一步，依靠你的团队。成为一个观察者，而非业务的积极参与者。在这个过程中，授权很重要，这是一个持续、逐步地将自己从工作中摘除，并授权团队，让他们做最擅长的事的过程。

作为 CEO，你的工作是制定战略和文化、授权和激励（言外之意是，别干那么多具体的工作了）。

CEO 是个人类路由器——将机会和人才向公司输入。企业家的目标应该是，自己不做具体工作，专心为团队中合适的人提供机会。建立一个系统，让自己成为一个人类路由器。我在工作中感到压力，往往是因为我没有建立这个系统，导致有一些我无法委派、授权出去的任务。

问自己：如果你去度假六个月，公司会发生什么？如果你认为它会分崩离析，那么你可能处于授权不足、沉迷细节的状态。

创业初期，我是设计师、HR 和销售——我擅长这三件事，但同时我也做财务、项目管理等我不擅长的事。公司混乱、效率低下，我们的客户不愉快。今天，我只把时间花在我既擅长又没人能做的事情上。

我在公司做的一件重要的运营工作，是了解我们的客户，并确保我们满足他们的需求。了解客户并建立信任是关键，这样我才能制造一台能够解决他们的问题，达成他们的目标，交付出色工作的机器。

考虑到可能发生的意外导致我不能工作，我在每个关键岗位上都聘请了比我更优秀的超级人才，这样我可以专注重要的事情：我们的文化、流程和结果。

找到合格的管理者后，你就不会再担心他们的业务。

对于拿着锤子的管理者，一切都像钉子。销售经理说，我们将通过销售实现目标。营销经理说，我们将通过营销实现目标。产品经理说：我们将优化产品实现目标。财务经理说，我们通过财务方式实现目标。真正的魔法发生在，有一个管理者代表这四种方向（不偏执，能找出最好的路径）。

成长中好的部分，是你可以委派你不喜欢的事情。成长中糟糕的部分，是你通常最终会委派一些你喜欢的东西（自己却不一定能做）。