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前些天，刘容跑来找我聊事儿，说起一个她有点困扰的点。

起因是：

负责公众号的同事，平时都在推荐星主——与星主沟通、采访，最终形成文章发布在公众号上。但有些时候，会遇到部分星主不配合。内容同事会有点郁闷：星主不配合，效果就不会好。为什么我们像个乙方呢？

我的即时反馈是：如果部分星主不太配合，我们是否能尝试找更愿意配合的？反正我们更想做的是不是锦上添花，而是雪中送炭。

刘容在聊起这件事的时候，她的感受是：

• 星主的“不配合”，可能是忙，可能是其实彼此还没有充分信任，也可能是星主自己是有粉丝、做内容的，他们觉得自己更专业，甚至可能只是单纯地没看到消息而已。
• 早期她采访星主时，也是经常碰壁，可能有 1/10 的成功率？但是多问几次，有一次配合上了，能写出好内容，帮星主挣到钱了，信任就建立起来了。这种波折，或许关系会更稳固。

扩展一下，我发现，我脑子里，很久以来，实际上有着两种观念：

昨天，小军邀请，去参加了 AfterShip 十周年的年会，此前跟小军、Teddy 在 Sg 巧遇了两回，非常喜欢他们的工程师风格。因此这趟跑去听一听 Teddy 的演讲——他演讲中讲了些故事，我脑子里记得的有：

• 早期自己做电商，用户总是问，包裹到哪里了。于是，出于工程师的直觉，Teddy 自己写了脚本，尝试解决这个问题，这就是最早的 AfterShip 原型。
• 自己感觉做电商，倒买倒卖，似乎没有创造，于是想：是不是能做一家软件公司。
• AfterShip 是 PLG（Product led growth，产品驱动）的企业。
• 好团队 + 普通 idea，效果大于普通团队 + 好 idea。团队最重要。
• 产品的本质需求：客户在意的不是包裹在哪儿，而是要知道我什么时候能收到。我们一定要知道他的本质原因，才能做出对的产品。
• 早期用户曾经说过：虽然产品很棒，但创业者个人没有背景，没有投资背书，我害怕你们倒闭。后来找 idg，拿 100w 美金，只要 logo 而已。
• 人才在哪，我们就去哪——在不同国家开设办公室。
• 招聘的过程。租共享办公室。不懂中文。聊 10 人之后找不到第 11 个。还是继续找人继续聊。深圳遇到小军——想做 SaaS，2B，电商，全球化——方向一致，九个月说服小军。面试 3000 人，找到 100 人。
• 相比去找人，更好的办法是让人才来找你。因此开始写公众号。脉脉员工认可榜一度冲到第一（榜单的第一，比第二有价值多了）。
• 找来优秀的人，怎么帮助他们成功？把公司挣到的钱都尽可能地投入到产品和团队里面。
• 不断找到更优秀的人，让大家一起成长。招来的新人，月薪在平均水平以上——这里的重点不是薪资，而是能力。
• 坚守公司的原则和文化，保证文化不变质。
• 跟团队一起直面错误，承担结果。16w 美元一天的云服务费—谁负责？不是追究责任，而是吸取教训。
• 孩子网购，问：爸爸，这个公司是不是你的客户。这时能体会到的成就感，非常大。
• 愿景：为全球超过一半的电商品牌提供服务。希望能够再用五年、十年来实现。
• 创业是一场赢得信任，创造价值的修行，重新出发，走向新十年。

里把产品决策会成为赌桌（The Betting Table），确定了做什么，称为下注（Place Your Bets），这个感觉还是很到位的。

每一次请同事们做一期项目，从产品、设计师到研发、测试 30+ 人，完整一套流程走完，大概需要三周时间，非常粗糙地算算成本——拿公司全年费用 x 人员比例 x 占全年时间比例，大概也在 70-80 万——也就是，我们每次产品迭代，其实都是拿了这七八十万作为赌注，放上了牌桌，赢了，数字上或许能看到变化，输了，就只能赌下一把。

昨天跟 Boxcounter 聊起产品的需求决策流程，讨论到，每一期的产品决策会上，针对每个需求，产品需要准备的材料应该包括：

1. 设定边界，对项目时间有个粗略预判

fixed time, variable scope. 时间固定，范围可变。

Instead of asking how much time it will take to do some work, we ask: How much time do we want to spend? How much is this idea worth? This is the task of shaping: narrowing down the problem and designing the outline of a solution that fits within the constraints of our appetite. 不问“这个需求要多少时间”，而是问：“我们想花多少时间？”、“这个想法值多少时间？”——这就是塑造的任务：缩小问题范围，并设计出符合我们时间限制的解决方案大纲。

通过这种方法，可以避免不断膨胀的需求。有机会认真地设计不同的方案、思考不同方案的差异、思考怎样的执行顺序更合理。以及最终做出最小化产品。

我此前不是很理解“灰度”这个词——虽然知道，在非黑即白之间，是有过渡的。用摄影师的话来说，可以类比“区域曝光系统”。

20 世纪著名的摄影家安塞尔·亚当斯归纳前人的经验发明了“区域曝光系统”，将胶片的灰度分为 11 级，其中第 10 级为纯白，0 级则是纯黑，中间的 9 级为可见变化部分，这 11 级就是区域系统中的11区，简单来说就是从纯黑过渡到纯白的 11 个阶段。

在做产品推行产品策略时，或者在创业过程中推行组织策略时，灰度都挺重要。

一个例子是我有切身体会的“垃圾分类”。我居住于深圳，针对垃圾分类，地方法规有《深圳市生活垃圾分类管理条例》、《深圳经济特区市容和环境卫生管理条例》，以及深圳市城市管理和综合执法局印发了《深圳市生活垃圾分类工作激励办法》，技术规范上看到了《深圳市生活垃圾分类投放指引》、《住宅区生活垃圾分类操作规程》等。

经过一段时间的预热宣传，2020 年 9 月 1 日开始实施至今。

我目前的主观感受是（没有数据支撑，只能是个人的观察，因此很主观）：

会看到比例不小的家庭，是没有做好垃圾分类工作的。仍然是将垃圾一大袋子投放到“其他垃圾”里（包括我自己）。

因为路边原来随处可见的垃圾桶基本都撤掉了，会看到更多人随地扔垃圾（包括我自己——虽然尽量不在外面制造垃圾，但偶尔买瓶矿泉水，或者用了下纸巾，需要拿一路带回家，对比起“随手一扔，没有罚款”的便利，确实就容易“没素质地乱丢”），因此路面更脏乱了。

看看新加坡的控烟历程。

1970 年，在公共汽车、影剧院等公共场所禁止吸烟。

1977 年，禁令扩大到人多的室内场所。

1987 年，国王十字站火灾后，MRT 禁烟。

2005 年 7 月 1 日，禁令扩大到巴士换乘处和候车亭、公共厕所和公共游泳场馆，

2006 年 7 月 1 日，禁令扩大到咖啡店和小贩中心。

2007 年 7 月 1 日，禁令扩大到娱乐夜总会，包括酒馆、酒吧、休息室、舞蹈俱乐部和夜总会（法律允许建造占室内总空间 10% 的指定吸烟室，或不超过室外茶点面积 20% 的室外吸烟区）。

2009 年 1 月 1 日，禁令扩大到所有儿童游乐场、运动区、市场、地下和多层停车场、渡轮码头和码头。还包括了办公室、工厂、商店、购物中心和电梯大堂，以及出入口 5 米范围内的非空调区域。

2010 年 11 月 22 日，新加坡公民支持“新加坡无烟”在线活动。

2013 年 1 月 15 日，禁令扩大到住宅区的所有公共区域，包括从巴士站到住宅区的连接通道、空地甲板、走廊、楼梯间、楼梯和多功能厅，以及有盖人行道和连接通道，所有行人天桥，距离公交车站和医院室外大院 5 米（住宅区禁烟并不是强制性的，因为除了在守夜或葬礼期间吸烟的人更多）。