防疫放开后，我们在上班时，就稍稍有些犹豫，考虑到：
但是又觉得：
所以在弹性不弹性直接还是小犹豫了一下。后来弹性办公了两周，恢复到公司办公一周，又弹性办公至今。最终还是觉得弹性办公好一些的原因，主要还是想着，虽然大多数人都得阳一次，但还是能晚一点就晚一点。弹性办公至少可以让同事们不至于出事被一锅端（全阳了），将公司里的感染曲线压平一点，对业务的干扰也小一些。
前几天有朋友来访，聊了几个小时。他们做的是会议产品（类似腾讯会议），但只针对财经人群，而不是面向普通的办公市场。早期，他们的会议系统纯免费，烧的投资。产品虽然不错，但是没有正向现金流，一直烧到资金困难时，才意识到这样不对，因此做了个艰难的决定：收费。
最初决定收费时，与用户（用他们会议系统的券商、机构）还是有博弈的——毕竟市场上又不是只有他的产品能做会议、路演，有些用户说他们“膨胀了”。但是，如果延续“羊毛出在猪身上”的方式，虽然用户不需要付费，但是可能需要看广告，或者更糟——公司经营不下去，产品也消失。
收费之后，当年的收支就打平了。在这之后，继续围绕财经领域深耕。今年有不错的利润，还能拿到一笔较大的融资。最近还在考虑：下一步是不是可以做内容？怎么做比较合适？
因为他们此前都是 To B，要做内容，吸引用户付费，算是转 To C 了，还是老问题：
听了黄海跟 Rio 在疯投圈里聊的山姆模式，觉得很有收获（推荐一下播客“疯投圈”，干货很多）。
山姆的盈利来自于会员费 + 产品利润。
与其他企业（盒马、永辉等）相比，山姆做得更慢，花了更多精力做产品——比如他们会研发一款玉米汁，是山姆会员专享的，整个山姆里，有大量独有的会员优选商品。这些商品，和农夫山泉、可口可乐这种标品不同，市面上独一无二，所以，一方面有独特性——要买这个东西，只能到山姆。另一方面，只要产品足够好，因为是非标品，大概率不用参与跟其他厂商的价格战。
前些天，我提出“是否可以尽可能低成本做一个“课程”产品，直接对标小鹅通”之后，同事反馈有：
我补充：
这么想的原因是：
同事们的反馈有：
今天推荐一本书，是托尼·法戴尔的《创造：用非传统方式做有价值的事》（英文名：<Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making>），对他的介绍无需太复杂，一句话就够了：他连续创造了iPod、iPhone、Nest。
关于这本书里有什么，他说：
我的建议属于另类型，因为它们都非常老派。硅谷的信仰是再造和颠覆，即在思想方法上破旧立新。但有些事情你是不能随便改弦更张的。人的本性不会因为你在做什么、身在何处、年龄几许，以及财富多寡而改变。（所以，你可以看到，在大家都“反叛”、“创新”的时候，“常识”反而是不一样的。）
这本书不是写我自己的，因为我从未独自创造过什么。我只不过是创造出iPod音乐播放器、iPhone手机、Nest智能恒温器、Nest Protect烟雾和一氧化碳警报器团队成员之一。我确实是参与者，但我从来不是唯一的参与者。这本书写的是我所学到的东西，尤其是那些通过吃苦头学到的东西。（所以，书里讲了很多坑，每个坑，都是很多钱换来的。）
在他的投资公司网站上，有一句话：Nothing exists in a vacuum，在创造出这些具备魔力的产品之前，他有过许多失败。从 1994 年的 Magic Link 到后来的 VELO——还有更多，看起来其实都很酷（这里放一张 1997 年 VELO 1 的图），但是失败了。
所以有时候，故事不仅仅与产品和技术有关，还关乎营销、商业、品牌、团队……恰好托尼·法戴尔也都懂——他的职业生涯里，陆续都有涉猎，并且他也用朴实的文字写下来了。
又如村上春树说的：
现在是坚忍地累积奔跑距离的时期，所以眼下还不必介意成绩如何，只消默默地花时间累积距离。
勇敢地面对眼前的难题，全力以赴逐一解决。将意识集中于迈出去的每一步，同时还要以尽可能长的眼光去看待问题，尽可能远地去眺望风景。我毕竟是一个长跑者。成绩也好，名次也好，外观也好，别人如何评论也好，都不过是次要的问题。对于我这样的跑者，最重要的是用双脚实实在在地跑过一个个终点，让自己无怨无悔：应当尽的力我都尽了，应当忍耐的我都忍耐了。从那些失败和喜悦之中，具体地（如何琐细都没关系）不断汲取教训。并且投入时间投入年月，一次次累积这样的比赛，最终到达一个自己完全接受的境界，抑或无限相近的所在。
目标尽可能对，方法尽可能对，然后，做就是啦。