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回过头想，为什么要做笔记？

我觉得有这么几个原因：

1. 我自己需要。我有些内容是发在“星球创业笔记”里的——每周两篇，创业、知识星球相关。但除此之外，其实还有不少碎片内容、想法想发。朋友圈、微博、即刻、Twitter、Facebook 等地方，发起来——总不如在自己的地盘。
2. 总觉得那个类比是对的——星球之外是星空。在星球里有人有内容，但是星空里也应该有人有内容。人们可以在星球相遇，也应该可以在星空相遇。星空里的内容，也可以是漂流瓶——听起来也还有点浪漫不是吗。

三季度，关于笔记的 KR 可以定为：找 30 位创作者使用笔记，最终超过一半成为日活用户。这个 KR 是 Shotgun 建议的，我原本想定的是每周的笔记数量——但那就容易导致为了追逐该数字，反而跑偏了的风险。改成这样，至少保证了，如果能达到，肯定得把笔记做成是我们选择的一批 KOL 喜欢用的产品。

ChatGPT 爆火之后，不少人兴奋了一阵子，但很快就觉得，AI 和自己的工作生活没什么关系，然后回归到原来的轨道里。

前段时间，我去朋友公司学习他们对 AI 的应用，印象比较深的点有：

1. 一千多人的公司，说 All in AI，就迅速动起来了。我问是怎么做到的，他们的经验是：提供便利（内部搭建方便使用的 AI 工具，用于出文案、写代码、出图等。降低了员工的使用成本）、分享成功经验（让用得好的人现身说法）、劝退固步自封者（对极少数确实理念不认同，不愿意使用的人，好聚好散）。

最近在公司内部讨论、阅读过程中，记录了几个或许可以作为产品呈现的东西。

赞赞邮件（小红花）

想法：

• 是不是可以把“小红花”或者“赞赞邮件”用在知识星球里，设计出尽量简单但是又具备足够激励力量的交互？
• 如果做一个这样的“小红花”或者“赞赞”的插件，作为 Notion、Slack 等产品的插件，是不是有可能可以 2B 销售？

来源 1：

我从 1996 年起就开始实行“赞赞邮件”制度。无论多么微小的工作，只要做得出色，就会从事业部长那里收到肯定他们成绩的赞赞邮件；而那些在重要工作中做出重大贡献的员工，则会从社长那里收到表彰他们业绩的赞赞邮件。（from 《小池大鱼》）

来源 2：

在知识星球内部，有个“小红花制度”，从杜辉发的贴里摘抄部分内容：

研发一直有在借鉴谷歌的“感谢文化”，每月发起“互表感谢”的活动，鼓励团队互相帮助。这种尝试值得在全公司横向展开。

想留住美好。也许某一天，我们打开小红花的标签，看到曾经那些美好的人与事，心里可能会多一份温暖。

什么情况我可以送Ta一朵小红花？说真的，这还真的无法穷尽所有的具体情况。我能想到的就是（欢迎大家补充）：

• 当Ta帮助你的时候，
• 当Ta进步的时候，
• 当Ta遇到困难的时候，
• 当你看到Ta的闪光点的时候，
• 当你需要Ta协作的时候，
• 当你珍惜Ta的时候…

请不要吝啬你的小红花，为Ta大声叫好。

OKr 和工作日志管理（Change log）

想法：

• 是不是可以做一个周报 + OKR 系统。周报保证了每周都会看，OKR 保证了目标聚焦。

来源 1：

1. 我们内部在使用企业微信的全家桶，但同时在用飞书 OKR。因为日常不用飞书，会导致 OKR 的阅读、关注度较低。
2. 我们此前没有“周报”，而是每周一个产品 + 运营 + 客服 + 风控 + 设计的跨部门会议。原本希望通过这个会议，做好跨部门沟通，但有同事陆续提到，这个会议慢慢变成一个“对产品经理的围攻”（“围攻”是夸张表达，指的是，大家都在提需求，但并没有多少跨部门的工作）。于是有同事提出，是不是可以试试周报，然后跨部门讨论，缩减为一个月一次，真的讨论些跨部门、跨团队协作的事。

来源 2：

PPChen 推荐《助推》，共读时 Tony 提到，多年前他工作时，每周要写 Change log，还是有压力的。因此面向一些被投企业，如果写一个 Change Log 文本，简明汇聚几个关注的事项，每个季度更新，或许能温和助推。

在即刻看到这么一段话：

一个创始人开不开放，可以看他周围的人是不是愿意持续跟他说真话，真话通常还很刺耳。说真话是有风险和代价的，每个人每次说完真话后，都会观察创始人的语言和行为反馈。

一种老板是语言上就很强势，那就没人愿意说真话了。犯不着。

一种老板是口头应和，没有行为反馈，或者自己有更深的思考，但不愿意和大家分享。久而久之，大家也就懒得说真话了。这种更常见。

在《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》里摘抄了些内容：

老板可能会对员工工作上的问题直言不讳，但逆向的负面反馈却少之又少。

我们每年都会进行360度书面反馈，让每个人写下他们的评价。我们不再按1~5分给员工评定等级，因为这样的流程与升职加薪或者解雇开除并没有任何关联。我们进行反馈的初衷就是为了帮助员工在各自岗位上更好地工作，而不是把他们局限在条条框框里面。另一个较大的改观就是，现在每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈，而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事。网飞大部分员工都会给至少10位同事提供反馈，给三四十位同事提供反馈的也不在少数。在我2018年的工作报告中，我收到了71名员工提出的反馈。最重要的是，360度公开反馈引发了一系列有价值的讨论。我与直系下属系统地分享我收到的意见，我的下属又与他们的团队分享他们得到的反馈，层层分享，依此类推。这不仅可以增强公司内部的透明度，也形成了一种“反向负责制”，即员工从中受到鼓励，能够对上级多次出现的问题进行大胆的反馈。

“360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话。

4A反馈准则

提供反馈

6.19 上午约了朋友在南头古城里的一家小咖啡馆，聊了一上午，相谈甚欢。记录几个期间他聊到的观点：

1. 早期的石墨，两兄弟一起带着三十来人做在线文档，成本低，人效高。拿到大笔投资后，要扩大用户基数，这时很自然地选择兼容 Office——于是团队迅速扩展到了 300 多人，各种成本急剧上涨。加上恰好挡在了巨头的主赛道上，目前看起来就艰难许多。

2. 创业公司，如果正处于上升势头——数据一天好过一天的时候，很可能踩在了某个“势”上面，这时候，可以认真地找找核心原因，低成本低尝试放大。但不宜觉得自己英明神武，全面开花地大举投入——大量创业公司就是这么死的。也就是所谓不是饿死的，是撑死的。

3. 我问，为什么他们需要举 xx 人之力做一个产品，是不是成本过高了？他举了个例子说：或许 iPhone 需要 5000 人研发，但研发出来后，其他厂商 500 人，也能仿制出看上去差不多的设备——虽然行家一用，就能感觉出有些差异，但也能用，差别也没那么明显。可是，如果想抹平这一点点点差距，可能仿品投 5000 人也未必够。