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Andrew Wilkinson（@awilkinson） 2023.06.26 在 Twitter 上发过一篇关于 Musk 在 Twitter 裁员的信息，链接在：

https://twitter.com/awilkinson/status/1673099604345389056

他说：

埃隆·马斯克在 Twitter 解雇了 6,500 名员工。有小道消息告诉我现在只剩下：

• 2 位设计师
• 6 位 iOS 开发者
• 20 位网页开发者
• 大约 1,400 名销售和运营人员

我们怎么还能继续使用这个网站呢？一个词：帕金森定律。

文章里的一些值得分享的信息有：

• 帕金森定律的观念是，工作总会扩张到分配给它的时间、预算和人数，不管你分配多少人，这些人都会觉得很忙。他们会感到忙碌，因为由于系统中的过多时间/闲置，他们会开始专注于越来越不重要的任务。
• 对个人而言，任务变得更加复杂和耗时，纯粹是因为你有更多的时间去做它。
• 对组织而言，想象一个有各种部门的社交媒体公司。每个部门都有任务，每个部门都被给予一个预算和一定的时间来完成其一年的任务。根据帕金森定律，每个部门都会使用其整个预算和全部分配的时间，即使任务本可以更高效地完成。这是因为随着资源和时间的增加，部门倾向于变得更复杂和效率更低。部门也可能使用全部的预算来为明年争取相同或更大的预算，因为许多组织的预算通常是基于上一年的支出来确定的。这是一个被称为“预算填充”或“用完或失去”的心态的现象。在员工分配上也可能出现低效。如果部门扩大，它可能增加不严格必要的管理职位。雇佣更多的员工来管理，创建可能不为生产力作出贡献甚至可能减慢决策的官僚机构层级。
• 在我的职业生涯中，我一次又一次地看到这种情况发生。团队越大，预算越大，时间表越长，完成的事情就越少。
• 很多时候，好时期 + 收入增长 = 帕金森定律。

今天和 LingoACE 的创始人姚辉讨论，过程中我印象最深的有两点：

1、他们 2022 年到 2023 年利润率的变化——这个过程中做的“降本增效”，以及执行后 NPS 数据更好。 2、他很关心一个业务的 LTV，LTV 不够高的产品尽量不做——他提到，比如钢琴课，他们的中文课 LTV 都很高。

昨天跟 Guruji 的崔怀舟聊天，也有不少收获，可以共享的有：

Boxcounter

• 开会不看手机或者电脑/iPad，只用纸笔（问题：我有时候会看电脑，给他的感受很不好）。
• 如果觉得会议节奏慢，可以在进程中温和地提出（问题：我最近对超过 1 小时的会议，打断同事时，有时不是很礼貌）。
• 对把我拉进会议（主要是腾讯会议）的动作，明确询问主持人，是否确实需要我参加（问题：部分会议邀请了我，但我自己误以为是“出于礼貌邀请我”，没去）。
• 考虑可以自己带一个产品的功能设计——类似马斯克走生产线（问题：希望找到产品设计环节中的缺点）。

Shotgun

• 做新项目探索时，不妨要求放低一点，更莽撞一点。多带上年轻人的朝气（问题：找不到新项目的入手点）。

前两天，杜辉给了我一个命题作文：跟团队 Leader 作一下交流，谈谈你对中层管理的期望，扮演好怎样的角色以及承担起哪些职责。

我简单列了几点我的粗浅想法：

做事

• 自己有动手打仗的能力

带人（能带着同事一起完成工作）

• 有管理职能（人员任免）

简化

• 敢质疑和挑战
• 删除不必要的流程（多年的公司，必然越来越“重”，需要做减法）

我们的运营、产品、设计、风控、客服同事们，有一段时间学习研发的 Scrum，每天早上花个 10-15 分钟开个站会，大家快速碰一下昨天有什么需要同步的事情。

后来觉得，每天频率太高，这个短会上经常没什么事。

有挺长一段时间，又改回了周例会：

• 每周五，同事提前填写希望其他同事协助解决的问题、跨部门同步的事项、部门周工作进度同步等。
• 周末、周一上午，大家提前阅读预习文档。
• 周一下午讨论。

这个会短则 20 分钟，长则一小时。

我后来对这个会也有点犹豫，原因是：观察议程，每次会议，其实主要是几位一线同事向产品提出问题，得到回复。大多数同事并没有参与感。