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前段时间，阳志平老师反馈：

作为一个星主，我觉得当前最需要做的功能是：隐私可见以及分组可见等等。这才是知识星球的根本。

我将它当作朋友圈用，并不需要所有信息在所有时间呈现给所有人，但缺了设为自己可见，很不方便。很多吐槽其实事后都不得不删掉，避免被人滥用。现在逻辑不够好，默认假设就是，所有时间的所有信息曝光给所有时间加入的所有人。这个逻辑是错误的，不应该是这个默认假设，不符合人性。举个例子：我很想拉 XX 一家人来看我知识星球，但我吐槽 XX 的那条，是不是要屏蔽？

至于星球问答，那种横向功能扩展都是错误的。先将根本更扎实，用起来更爽，更符合人性。最后才是横向功能扩展。可以考察一个指标：星主发贴率。扩展时应该做成插件式，不要强制每个星主接受问答、作业……这么多模块。越强制，用户出圈概率越小。

强弱关系结合，以及最大出圈，才是微信胜出根本。

现在知识星球从根本假设上，认知有点不到位。关键要点就是知识星球如果只有弱关系，那么很难摆脱当前数据局限。以及那句话：知识星球的默认假设不太对。再就是现在感觉产品方向有些不够极简。设计越来越复杂了。知识星球真正优点是通过值得信任的人带动信息。那么，显然这个信息有自己可见的；有活动期可见的；有永久可见的。这样才利于建构信任。无需默认所有人所有时间可见。

发布时越简单越好，但发布后，需要减少噪音，以及提高信号比例，去掉不合适建立信任的，诸如此类。比如：我一天写三十条，但只合适保留十条公开，剩余二十条，我可以设为自己可见。再如：办一个活动，期间写了很多条，但过一阵，这个活动过时了，设为自己可见或者管理员可见。无需给新来的人不断问：怎么回事？删掉它显然也不合理。

下午视频电话，请教了一些问题，趁热做些整理记录。

1. 相比知乎，似乎目前还看不到星空问答的核心价值、创新点，难道就是“简洁版知乎”的定位？

还没到提这个问题的时候——现阶段的星空问答做得还太粗糙，上线仓促，迭代节奏慢，只有一条腿（如果读者不想问问题，只想刷内容，当前根本没办法留住他）。这种情况下，前期拉来的用户都会离开。可以先将基础体验做及格了，再考虑差异性。

知乎可能因为估值高、融资多，反而有点骑虎难下，带来一系列动作变形，最近财报看，几个季度的收入中广告、会员等收入占比很高，但其实反而是偏伤害用户体验的，有点饮鸩止渴，要彻底砍掉，决心也不容易下。如果此前保持一个相对小而美的企业，或许反而会有更好的知识社区的调性。

星空问答可以尽可能做出有品质的问答，答主不那么介意带货、种草、流量，愿意认真回答问题。而且知识星球里可能已经天然有一批优质星主（比如经营星球一年以上），他们是爱惜羽毛的，或许能有机会启动。

对星空问答来说，可以先把目标定小点，比如：几万 DAU，且用户停留时长大于 10 分钟。

2. 如果 2022 年，团队考虑知识星球 + 星空问答 + 海外版（因为海外创作者经济似乎在兴起），会不会太多、太散了，该不该砍？

目前团队还比较小，如果遇到优秀、合适的人，不要错过。别浪费培养人的时间窗口。如果明年大环境没那么好，人才竞争说不定也没那么激烈，有机会储备人才。

海外业务可以先预研——比如通过投资商介绍有经验的资源、了解公司注册税收政策等信息、预研国外的成功产品、规划海外版本的技术路线、规划海外版本的目标用户群体等等。当然海外比如新加坡，也会存在技术人才较少的问题。

重心还是应该在知识星球 + 星空问答。

近期遇到了两类不太好的竞争。一类是相对规模较大，收获了大笔投资的公司，因为业务发展需要，做了类似的产品，并且采用相对狼性的方法来进攻。另一类是较小的创业，公司看上了知识星球的这一亩三分地，觉得这个方向似乎有利可图，快速用比较少的人力模仿，打起价格战，用更低的手续费，尝试拉走用户。

这个状态很像当年红军长征之前，所谓前有堵截后有追兵。后边是装备精良的正规军，拿着巨额投资要找增长点，从后面虎狼之势步步紧逼。后边的小创业公司，则像地方豪强，有一定的地域优势，虎视眈眈往上压。

对那些创业公司，讲讲我们自己走过的路：

• 知识星球曾经有投资商的帮助，项目启动时，账上有数千万现金。
• 团队足够精干、高效——十几个人做出了知识星球的早期版本。

我们需要付出的成本有哪些呢？人员成本、设备成本、房租水电、各种研发费用（云服务、带宽、CDN……）、营销成本、税金等等，这些是显而易见的。还有些可能不那么容易一眼看见的，比如：

• 信息安全成本（比如需要抗 DDoS 服务、日常备份/恢复及演练、渗透测试、安全审核/评测等）。
• 风控成本（比如需要考虑内容安全——参考 2021 年度豆瓣被罚 900w、微博被罚 1450w，需要做严格的内容审核等等）。

目前部分公司号称的 2-3% 的手续费，究竟是怎么把成本压低的，我想来有这几种可能的方式：

周六下午，跑去参加了 AfterShip 组织的国际化 SaaS 最佳实践经验分享会，总体感觉是：主办方诚意满满（几位讲者都是 AfterShip 里实践经验很丰富的高管）。小军顺便还带我参观了他们的办公室——哪怕是走马观花，也能感受到不少会让员工体验很好的细节。

几个演讲的主题分别与客户成功、SEO、产品、研发、企业文化相关，我顺手记录几个收获：

运营、客服同事时不时会观察到一些功能的滥用。

免费邀请功能：最初免费邀请功能设计出来，是因为 KOL 可能有些付费群，希望能导入到知识星球。需求很合理，我们当然愿意满足。

后来有聪明人，通过第三方渠道付费，然后在知识星球运营。给我们带来的问题有两个，一是需要付出开发、运营、服务、服务器、带宽、内容审核等成本，但完全没有收入。二是因为支付不发生在知识星球，因此没办法通过保证金来对这些聪明人做约束。

此前的做法是：做了上限设置，每个星球最多 100 人/季度的免费邀请名额，但其实不太合理。

目前的考虑是：每季度 100 个免费邀请名额的功能，是否可以基于付费用户数做个算法，付费用户越多，给越多（比如以 1.0xx 的数字为底的对数？lg(付费用户数) x 10？），这样对付费用户多的星主，有好处。

之前在这里记录过小鹅通一些不是太体面的竞争，在笔记 468 里，我约老鲍敞开地聊了聊，我觉得蛮好。但是才没过几天，又有类似的行为。

认真回顾起来，我一直没把小鹅通当成竞争对手——尤其是需要不体面竞争的对手，不止一次，朋友试过知识星球，但又想要专栏或直播功能时，我也会告诉他，知识星球没做这方面的功能，推荐他使用小鹅通甚至帮着拉群对接。每次看到他们融资、发展的新闻，也是欣喜地在朋友圈转发。创业艰难，技术人创业更是艰难，能做出成绩，是极好的。

两家公司，选择了不同的路径。知识星球希望尽量垂直、做小但是做深、做透社群这件事，人员上也尽量控制。而小鹅通则是大干快上，发展到 1300 人，有很专业得团队做专业细分的工作。随着他们融资更高，发展更快，我也会关注百度指数、微信指数里知识星球和小鹅通的对比。我好奇，这两种模式，会有什么样的发展。

上午看到群里有朋友转一份评价，据说是某高价社群的内部分析。

摘抄部分文字（微信从图片中提取文字的功能真好用）：

最好的文字一定是用来拉新拉流量的，不可能是用来转化的。因为人的精力有限，好的文字必须用来拉新。那么变现就必须寻找另一种产品形态。绝对不能是文字拉新，然后文字变现。比如可以电话咨询，比如可以做课，比如直播，比如微商等。也就是一-变现，必须提供全新的价值。

我的观点是：这种思维低估了文字的力量。典型的轻视内容，重视形式。误以为更换形式就能带来新价值。

@光合说：这是比较典型的4A比稿思维，很多4A的经营逻辑是精锐全部出去比稿，拿下项目后转交给其他团队执行，精锐永远在比稿，一般的永远在服务，这就变成了一锤子买卖。最好的东西一定是服务于现有客户的，近悦远来，近不悦远不来。

文字变现工具，续费率极低。无论你怎么维护，续费率都不会超过20%。一般也就是10%左右的续费率也就是1000个人，100个人续费。文字类产品，价格又不可能收太高，太浪费流量，所以表面看报名的人数在增加，实际上活跃度是一直在下降的。做一个产品，收费赚钱只是其中很不重要的一个目的，自媒体本质上是经营人群的生意，如果你的生意模式让你的付费用户一直在流失，那其实没有长远的意义。

上午孟岩推荐了文章：https://mp.weixin.qq.com/s/LpBa5mimKpcJH_XMubobRw，里面提到了王慧文对知识星球的评价：知识星球不是单纯功能优化就能改善产品数据，从供需层面讲，中国可以长期保持输出的 KOL 太少了。

有个团队分析的作业是知识星球。说了一堆细节功能如何优化。

到老王来点评的时候，他说，知识星球没什么值得分析的，这个事情不是单纯功能优化能够改善产品数据的，从供需层面来讲：中国可以长期保持输出的 KOL 太少了。

换个角度，也能理解为何大家觉得知识星球不愠不火，当然，有人会说，这和创始人吴鲁加的性格有关，但另一方面，只要你意识到：不断的加功能和做优化，也不可能提高市场份额时，你也该明白，这事更关键的点在于“供”这一层面的缺失。

知识星球只是帮助 KOL 做变现的一个社群工具，他可以做的，从长期滚雪球的事来说，更有可能是：如何去孵化 KOL，并帮助他们走上变现之路？？？

考虑在知识星球里增加一个笔记能力，需求来源是用户反馈：星球里每天新增的好内容很多，但看完之后，感受最深的那些内容，却没办法很方便、快速地记录与回顾。

虽然知识星球里多为短内容，但还是有价值的，应该考虑类似电子书那样的笔记系统，考虑的功能有：

之前看过《重来 3：跳出疯狂的忙碌》，前些日子 Tony 推荐，我又认真重读。Basecamp 这两位特立独行的创业者的书，曾有一本《Getting Real》，我学产品时，很多思想来自其中。

又看了一遍之后，我的总体想法有：

1. 不追求做大公司，而是做一家能够长期存活，有价值，有利润，有效率，员工满意度高的小公司。
2. 把时间花在思考怎么做减法上，而不是花在忙碌地工作上。

摘抄一些内容：

一切始于这个概念：你的公司是个产品。没错，你做出来的东西叫作产品（或服务），但它是经由你的公司做出来的。正是因为这个原因，你的公司应该是你最棒的产品。 如果你把公司视作产品，你就会问出不一样的问题：在这里工作的人知道怎么使用它吗？它是简单的还是复杂的？它的运作原理显而易见吗？它哪里最快，哪里最慢？它有漏洞吗？哪些漏洞可以快速修复，哪些需要花很长时间？公司跟软件一样，必须能用，也必须有用。它大概也会有漏洞—由于糟糕的组织设计或文化上的疏忽，公司所遭遇的挫败。 当你把公司当成一件产品来审视的时候，你就有了全新的视角，各种各样的改进可能会纷纷出现。当你意识到你的工作方式可以改变时，你就可以着手塑造更新、更好的东西了。

• 公司里的各种条条框框、规则，其实都是可变的。
• 做公司如做产品，要不断迭代，越来越简单、易用、自然，而且有利润。

我们不推崇忙碌，我们推崇高效。投入的精力能减少吗？要做的事情能砍掉多少？我们的清单里写的不是“哪些事情要做”，而是“哪些事情不要做”。 什么也不干是完全可以的。更妙的境界是，没有值得做的事情。如果你当天的工作只需3小时就能完成，那做完了就停下。不要只为了让自己保持忙碌或拥有高产的感觉，就再用5小时的工作把这一天填满。利用时间的一个妙招就是，不做不值得做的事。 想要完成更多事？唯一的办法就是少干点。 我们决定，规模要尽可能地小，持续时间要尽可能地长。我们没有不断发明新产品、承揽更多责任与义务，而是持续不断地、有意识地精简和减负——即便是在顺风顺水的情况下。 在顺境中收窄，这是一家冷静的、赢利的独立公司的奢侈。 就在几年前，我们还手握好几种不同的产品，而今天我们只做一个：Basecamp。我们放弃了其余的一切——以及潜在的数百万营收，以便我们集中精力，而不是全面铺开。公司一般会在经营状况不好的时期收窄产品线，我们与之相反。我们在最好的时候砍掉了其他产品。收窄的时候，我们的业务情况正前所未有地好。 世上并没有哪条自然法则规定，企业必须快速且永无止境地增长。