最近一段时间，有些小“冲突”，我觉得还挺好的，在一定程度上，体现了同事的“负责”。
例一：
一位运营同事觉得目前的公众号流量下滑，视频号正在大行其道，但知识星球却不能很好地支持在视频号里支付，很多星主觉得别扭。
反馈回来后，有同事觉得：视频号里不能支付，是因为微信的约束（也有可能是苹果的约束）。要做有风险——很可能做完没多久就被封了。从这个角度看，优先级没多高。
于是运营同事很执着地反复追问，在例会上追问，在 OKR 对齐会上追问……希望找到解决方案。在她的努力下，先是找到了个无需开发的临时解决方案，然后可能还要被继续追问——是不是能有更好的办法？
她觉得：如果我们聚焦在解决星主遇到的问题，是不是就能让自然而然地达到增长？因为星主爽了，就会自发地宣传，星主心里不痛快，觉得知识星球不方便，就会用脚投票选择离开。
挺有道理的。
例二：
我们公司成立十七年，转型互联网，做知识星球也满七年了。这些年，公司在，主营业务调整，同事们来来去去。但总有些不变的东西，让我们能生存、变化、发展。值得总结出来，你如果认可，我们就是同道了。
一是客户第一。
这个词，多数企业挂在墙上，多数人无视，极少数人能在做事时记起。
多问自己：我的客户是谁？他们遇到的问题，排名前三的是什么？我的专长与资源能怎样帮助他们？这些帮助是不是能系统化、持久化？
我自己也常常忘记，应该客户第一。做产品时，考虑的不是怎么帮客户解决问题，只想获得更高的收入。做内容时，考虑的不是怎么帮客户解决问题，只想获得更大的流量。忘记时，事情往往就做偏了。
在实践中，还容易发生，虽明知客户是谁，但总把老板当成客户。这种情况下，老板一旦走偏，公司就走偏了。
所以客户第一，应该是做事的指南。
二是简单。
我喜欢简单。这包括大家的沟通简单，坦率直接，语言朴素。也包括提供的产品简单，符合常识，清晰自然。
沟通的坦率直接其实挺难，我自己就经常把握不好尺度——有时失之粗暴，有时又过于含蓄。需要多练习，以及更坦诚透明些。
至于语言朴素——反例很多，可以看看不少互联网大厂创造的新词。其实朴素的文字，往往更有力量。
大多数需要我们解决的问题并不简单——比如产品问题，通常用户提出一个需求，产品经理的“应激反应”，能迅速拿出一个解决方案。这时，往往可以想想：能再简单一点吗？极端情况下，说不定什么都不做，同样能满足该需求。
三是负责。
我自己力争做到，对交到手里的事，给承诺，并承担责任。这些年，我的好朋友，都是有承诺，负责任的人——似乎负责的人就是能用行动赢得信任。
我期待的是，每个人，对手里的工作，是有目标，有思考，有承诺，有行动，有结果的。
还有几个关键词，我没太想清楚（有些，似乎我们目前不具备。有些，还不确认是不是关键因素）。
比如：合作。
对内，我很期待团队能紧密配合——最好一个组织就像一个人那样，利益一致，目标一致，动作也协调自然。但或许是机制设计不够好，团队配合起来还有牵制与摩擦。
对外，我期待能有更多合作伙伴。现代社会里，什么都自己做，显然不现实。想保持团队小而精，并实现更大的客户价值，或许需要更多能补齐我们不足的伙伴。但目前也还远远不够。
比如：热爱。
希望同事们做的事情，是自己真心喜欢的，有热情，有欲望，有冲劲。有热爱，很多管理动作，似乎都可以不必要。
但说回来，我也能观察到，其实不是所有人都热爱自己做的事——有公司的问题，目标、价值感没能同步。似乎也有些个人的问题——职场上待久了，容易做一天和尚撞一天钟。
比如：耐心。
如果要做的事有长期价值，是不是大家应该在更长的时间线上看待自己所做的工作？
道阻且长，行则将至。同道中人，有同样的想法，咱们能一起，走得更扎实，更远一些。
前些天，拉了几位同事面聊，讲了一些近期的大环境、我们的境况。今天组织了语言，发到公司同事们的星球里了。删减了几句话，发到创业笔记里，做个记录——希望国家安好，老百姓安居乐业，企业才有更多机会成长。
近期，市场上流传着各种裁员、降薪信息。大如腾讯、阿里、抖音，中厂如 B 站、知乎、小红书，传统企业如美的等，而我身边一些朋友的企业，裁员比例从 10%-60% 的都有。也有消息称，深圳公务员面临第二次降薪（第一次在去年底，降 30%，这次可能还有 20% 的降幅）。
这些信息背后，我们应该看到到：
经济大环境走弱，加上疫情反复，是大环境存在的主要问题。从今年一季度各家上市公司的财报来看，各行各业的利润普遍大幅下跌。疫情反复，封控措施严厉，加剧了经济下滑，用户对于非必要的支出更加谨慎。因此我们需要多考虑风险。
人力资源同事推荐了《优势：组织健康胜于一切》给我，我这几天抽空看过，确实是挺好的书，记录一些内容。
闲鱼、淘宝上不时会见到“不法商家”卖知识星球里某些高价星球的“共享登录资格”。
之所以能这么做，是我们此前故意留下的一个口子：网页版扫码登录后，可以支持多台设备同时登录——这样能够满足部分星主的需求——他们希望能有助理协助管理星球。
结果印证了一件事：但凡有漏洞，一定会被发现和利用。只是迟早的问题罢了。
于是我们只好收窄这个口子，不允许“登录无限多台设备了”。但很好玩，我们减少到几台设备，那些盗版商就卖几设备共享的账号，看起来是杠上了。
部分用户发大量内容，例如：
这有可能导致：
监测用户的主题发布频率 & 与上一主题相似度，超过一定阈值者：
前几天看十三邀，许知远采访宁浩时，一开始就有句话打动了我。场景是许知远和他的拍摄团队来到宁浩的办公室，宁浩对团队声势浩大感到震惊。
许知远笑着说：这是用规模掩饰无力。
宁浩有点半开玩笑地表示：规模导致无力。
我最初创业，做 To B 业务时，除了产品研发，还需要销售、售前、工程实施、售后等工作，销售额增长时，人员就线性增长（当然也跟我们的方向选择、管理能力有关）。
有网络后，好产品是有机会实现阿基米德说的那句，给个支点，我就能撬动地球（Give me a lever and a place to stand and I will move the earth）。
因此，从传统软件开发销售，转向到移动互联网时，我就有个小心思：能不能用相对少的人，创造尽可能多的价值。
一个典型的例子是 Instagram，创业 551 天，被收购时价值 10 亿美金，仅 13 个工作人员。而且事后还证明，Facebook 这次收购非常成功。另一个“普通”一些的例子是 Bacecamp，几十号人，全员远程办公，年利润几千万美金。
这些年，有部分企业，是在用规模掩饰无力的——商业模式没设计好，或者简单点说，做生意没计算好该怎么挣钱。因此需要不断推高估值，一笔笔融到更多的钱，甚至到了一二级市场倒挂的地步。如果经济不好，就是击鼓传花，到了鼓声停的那刻，长期积累下来的问题可能一次爆发。
而且，宁浩的话，或许是更残酷的真相：规模导致无力。
你试图用规模来掩饰自己的无力，实际上，规模，可能正是你无力的原因。
这两年，我想控制规模，提高效率。用小团队，不透支同事体力地服务好用户，和用户一起，创造出更多价值。
看标题有点像吵架？
不是的，只是有感而发——前段时间，有位用户发文，提到他在知识星球遇到了不好的体验。比如邀请嘉宾/合伙人/发放优惠券功能受限、星球被限制新用户加入、被设置保证金等。我当时顺手写下这个标题，想着过些天再写，可以更不带情绪。
其实我只是想聊点做减法、做小、做少的事儿。
一直有朋友问起，知识星球的用户画像是什么，我总是简单地说：有粉丝、爱分享的人。
多数知识星球的星主，是有粉丝爱分享的。
但，知识星球里，有很多人，粉丝未必多，分享也未必勤，也一样能感受到我们产品的简单、好用。在这些年和用户打交道的过程中，我深深感受到，大家对产品的用法，其实比我能想到的，可多多了。所以用户的画像，其实也不那么单一——我一时画不出“想让谁来用”。
但，应该是可以画出“不想让谁来用”的。这两年，我内心里是更希望产品再简单些，公司再小一些，服务的用户少一些。我们可以用合适的人，服务对的用户，彼此愉悦。
就我现在脑子里的想法，我们的产品，对这些人，是拒绝的：
违法的——国家法律法规对互联网内容发布，已经有了明晰的规则。企业显然必须遵纪守法。
破坏规则的——这里针对的是一些“聪明人”。举个例子，我们为用户提供了诸如免费邀请、嘉宾、合伙人、优惠券等功能，但发现，有人会使用我们的服务，但通过其他渠道向用户收费——直到他们的用户投诉时，我们才会发现。对这些“聪明人”，我们其实也做不了什么，只能发现、劝阻，无果后限制、劝退。
我一直认为，能长期、稳定地提供服务，才健康。上面这两种人，会伤害我们长期服务的能力。
这就是所谓的道不同不相为谋了吧。用有限的资源，服务同道中人，尽可能长期、稳定、健康地相互帮助，彼此依存。
一旦哪天，想不开了，试图扩大服务面，为全部用户提供服务，高举高打，或许反而容易陷入沼泽。
最近脑子里一直在盘旋着“问题”，究其原因，一方面是在做星空问答，在琢磨，好问题究竟该从哪里来。另一方面是，在考虑产品需求的时候，我更在意的是：谁，遇到了什么问题，这个问题影响面多大，我们采用什么样的方法，可以在多大程度解决这个问题，成本多大。
早上从书架的“未读区”，顺手抽了一本书，书的副标题是“解决问题，从正确定义问题开始”。
VIE 架构（可变利益实体，Variable Interest Entities），也叫协议控制，是：
国内实体采用 VIE 结构，要解决的主要问题是：
名词解释：
搭建 VIE 架构的三大部分为：