和冰河聊起：
应该让团队来做新产品和业务创新，让他们成为新的点子、新思路和新方向的提出者，而不能总是公司里的几个老家伙（创始人、合伙人们）提新产品思路。
冰河的反馈是：
目前研发团队手头的工比较繁重，没有太多空余时间。而这些繁重的工作，从另一个角度讲，有个不好的影响是——大家的想象力受到限制。
继续和冰河讨论，提到几个朋友公司的经验——鼓励团队充分使用AI来辅助编程，他们公司通过这种方式，编程效率大幅提升。他们通过大量培训和考试来帮助团队学习（残酷一点的是，会同时淘汰跟不上、不改变的）。由高级的，具备架构设计能力的架构师和程序员来优化程序架构，具体的函数级代码则交给 AI 编写。
我们的目标不是降本、裁员，而是提升大家 30% 工作效率。一旦效率提升，能用更短的时间完成同样多的工作，腾出的时间可以用来思考、研究和尝试一些新东西。
一 换个视角
前几天，发了笔记 759 后，有同事给我私信提醒。
从他的视角看，同事们的的话，其实跟我想的不一定一样，比如：
所以，换一个视角看，好像我又急躁了。
二 抄书：最重要的事
顺便抄书——前几天航班上看《清晰思考》，正好看到：
有一次，我刚刚接手一个团队，令我感到惊讶的是，他们在做出任何决策之前都会先来问我——这是他们的前任经理立的规矩。
为了加快速度，我想出了一个办法，让他们把决策分为三种。
第一种：可以在不征询我的任何意见的情况下做出的决策。
第二种：在与我分享了他们的思考过程之后可以做出的决策（这样我就可以检验他们的判断）。
第三种：我想自己做出的决策。
但是，他们还是有事就来问我。
几个月后，我找到我的导师，问他该怎么办。他问我：“你的团队成员知道他们应该做什么决策，而哪些决策你想亲自做吗？相关的规则是清楚的吗？”
我回答说：“他们知道，而且规则清楚。
但由于我们工作业务的性质，当我不在场时，他们也必须在第三种情况下做出决策。这是我们遇到的最大问题。在这种情况下，他们似乎无法做出决策。”
导师接着问：“他们知道最重要的事情是什么吗？”
我回答说：“我不太明白你的意思。针对每种不同的决策，最重要的事情都是不一样的。”说罢，我列举了几种不同类型的决策，说明了相关变量有何不同。
导师说：“我不是这个意思。他们知道你最看重什么吗？”我犹豫了一下。导师盯着我，继续追问：“那你知道自己最看重什么吗？”我茫然地看着他，不知如何回答。他叹了口气：“问题不在你的团队那里。问题在你身上。你不知道什么是最重要的。如果你不知道，你的团队就永远无法在你不在的情况下做出决策。而让他们找出最重要的事情是什么，其中的风险太大了。你把自己最看重的东西告诉你的团队，他们就能自己做出决策了。”
“如果他们做出了错误的决策怎么办？”
“只要是基于最重要的事情去做决策，他们就不会出错。”说到这里，我的导师停顿了一下，然后又缓缓说道：“很多人都是因为搞不清楚这一点，而无法更进一步。”
那一天，我收获了三个重要的教训。第一，我不能指望我的团队自己做出决策，除非我告诉他们我希望他们如何做出决策。这意味着要聚焦于一件最重要的事情，而不是让他们考虑成百上千的变量。第二，如果团队在做决策时考虑到了最重要的事情，结果却出错了，我也不能对他们表达失望。如果我表达了失望，以后他们就不会在我不在场的情况下做决策了。第三个教训也许最有启发性：我自己都不知道最重要的事情是什么。所以，我也无法把信息传达给团队。
三 是不是可以把价值观当成这里最重要的事？
抄一下笔记 708：
不知道是不是最近工作上的事情多，最近我有好几次插手同事们的工作，并且流露出了些烦躁，记录一下。
事件一：问题的界定与解决
我在群里，看到一位星主，就她遇到的问题反复抱怨——在我记忆中，抱怨了足有两个月（最后 review，是两个半月）。星主遇到的问题是：总是有用户付费加她的星球，然后卡着点退款，然后就注销账户。
在我看来，这种行为不应该经常发生。应该能找到原因。
这件事，让我难受的点是：
最后推着同事总结，有这样的判断：
之后再遇到此类事情，为避免类似问题再次发生，我们会进行以下调整：
在收到星主多次反馈时，提高事件优先级，并拉研发一起成立小组，专门处理问题，而不是等到休整日与其他需求混在一起处理，灵活分配资源。
设定明确截止日期：确保每个待办，都有负责人跟进，并设置截止日期。如果无法按期完成，应披露具体原因和理由，避免持续延后问题。
今天长途跋涉，刚刚安顿下来，本该休息了。但上午注意到一个数字"2970"让我一激灵：
星球创业笔记，居然已经 2970 天了。而我的创业笔记，写了 759 篇。我草草地翻看回顾，蛮珍贵的——对我这种记性不好的人来说，如果没有一个地方倒逼我记录和输出，我不可能记下这么多碎片，而这些碎片，说俗一点，是我的人生啊。
我们这家小公司，2005 年创立至今，已经存在了 19 年。经营的业务，从早年的安全培训课件制作（谢谢 Nuke），到第一个真正卖出钱的产品铁卷（谢谢 Arrow），再到现在的知识星球（谢谢 Tony），多年挣扎，多次转型。
这些年下来，有些珍贵的是：我们没有晚发过同事们的工资。我们的年终奖都在春节前发出。我们还充满好奇地在做新的实验。我们还是一家小公司。我们还是有朴素的愿望，希望能简单、透明、真实地，和伙伴们做些好玩的事。
事件一：
刚刚有个小问题，我在企业微信群里请同事看看，想想该怎么解决。同事回复：好，晚点我们讨论一下。
我回复：
别讨论了，你是这件事里的 Owner，拍脑袋快速判断，拿出来，大家觉得也 OK 就可以做。小事情咱们别搞复杂了。
事件二：
前两天，有个稍微复杂一些的事，同事拉了个小群，列了蛮清晰的上下文，请枪叔和我提建议，我们各自提了建议。
昨晚，同事把准备好的解决方案列了，以及给大客户的回复文案发出来，问：这样的终稿是否可以了？
我昨晚看到了，没回复。
刚刚回复：
别事事过枪叔和我啊，我们是资源，不是所有事情的最终审核人。自己有主意，快速决策，快速执行。 让团队里其他同事也有主意，可以在看到不对的时候提出来（也就是，有纠错机制）。 这样咱们速度才能快。