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创业笔记 657.简单的事情长期做

傍晚在播客里听到一个观点，认为现在谈“长期”是站着说话不腰疼，或者甚至根本是只懂得讲大道理但毫无实践的人的漂亮话。

我还蛮希望能从事简单但需要长期做，才看得到复利的事的。

在生活中，我目前坚持在做，收获很大，单次执行很容易，但是要长期很困难的事有：

• 阅读：几乎每天都会读几页书。
• 写作：每周写一篇公众号、两篇知识星球里的文章、七篇记录到知识星球的日记。
• 锻炼：每周最少两次，正常情况 3-5 次 30 分钟以上的运动。

推荐书籍《小池大鱼》，前些天看，觉得非常好，我一直很想把事情做简单些，甚至强调“简单”为价值观，但看起来，简单这件事，知易行难。

分享一些书摘：

• 我们的商业模式就是，首先诞生一个挖掘产品潜在需求的创意，再创造出一个锁定利基市场的产品概念，并且根据这个概念开发出新产品，将其投放市场，然后努力将其培育成热销产品。

• 经营学中有一句术语，叫作“创造性模仿”，说的是经营活动即便是始于模仿，但如果不能创造性地赋予它新的价值，那么在商业上也不能成功，更不用说实现可持续的经营了。

• 我在26岁时赴美留学一年学习市场营销和广告方面的知识。如果把我当时所学概括成一句话，那就是“要以简单易懂的方式向顾客传达产品的信息”。

• 小林制药在产品研发的过程中，非常重视命名、包装、宣传以及促销这四个方面。所谓重视就是指，在产品研发的任何环节，小林制药都是把“如何将产品信息简单易懂地传达给顾客”作为首要考量。

• 在我们将要把产品推向市场之际，“白带”一词却成了问题。我印象当中当时的社会风潮似乎认为白带是女性偷偷处理、难以启齿的事情，同时多数人对白带还没有正确的认识。果不其然，公司内部的多数女性员工都认为最好不要使用“白带”一词。我完全能理解她们的感受，但还是坚持以“简单易懂”为先，使用了“白带专用护垫”一词来突出其便利性。女性的强烈反对让我感到很受挫，但我想要实现传播“女性都会有白带”“处理白带是很正常的事情”这一认识的愿望占了上风。

• 简单易懂的命名、简单易懂的包装、简单易懂的广告、简单易懂的促销活动，还有简单易懂的概念。

• 我们想要创造出好东西，就必须具备判断“什么是好东西”的能力。那么这种能力从何而来？我不认为自己有什么过人的天赋，只不过在了解、学习和探索“什么是好东西”这件事上，我付出了超过常人的努力。如果一样东西大家都说“好”，我就会关注并发现它到底好在哪里。当然，要时刻保持这种意识并非易事，其中的艰辛也是必经之路。

• 就算你坐在桌前绞尽脑汁去想有没有什么（好东西），你也无法得到好的创意。所以，不管怎么说，你首先要试着去模仿那些所谓的“好”东西，也就是说，不管怎样你先要试试看才行。因此，你要认真思考它“是否真的好”，并且不断地尝试去理解它的“好”，直到你能够独立判断为止。在这个过程中，你的品位和创意能力会逐渐得到磨炼，并最终发现创造新事物的机会。

• 我经常去老客户的药妆店等店铺，去那里观察其他公司的畅销产品。在观察的过程中就会有所“发现”。比如，我有时会想：“这款产品，要是我们公司来做的话可能会这样做，那样应该会更畅销。”当然，有时也只会单纯地想：“咦，这款产品为什么会如此畅销？”这样的体验其实是新品开发中最迷人的地方之一。

• 如果首先考虑的是小团体的利益，企业就会逐渐被客户抛弃从而走上衰退的道路。这是非常可怕的事情。

• 假设市场规模是每年100亿日元，不论我们怎么努力，最多也只能抢到5%的市场份额，即大约5亿日元的销售额。而且在与大型企业的竞争中，广告费用和促销费用等营销成本会增加，一旦陷入价格战，不难想象利润率会越来越低。相反，如果我们能在一个每年10亿日元左右的利基市场中获得50%的市场份额，即使同样是5亿日元的销售额，但所需成本却会大大降低。基于这样的营销策略，我们将毛利率作为一个非常重要的判断指标。我们会尽量避免开发预期毛利率较低的新产品，这和“小池塘里的大鱼”战略带来的效果也是一致的。增收固然重要，但依靠以增利为重心的经营体制才使小林制药得以成长壮大到如今。为了保证高毛利率的新品开发，需要设置一定的数字门槛，如果达不到一定数值就要做好放弃的心理准备。

• 顺便提一下，在决定全国范围内大规模发售之前，我们公司不会增加新的生产设备。我们会充分利用现有设备，有时也会通过在自有工厂内进行手工作业来实现快速的小批量生产，然后在市场上进行试销。如果试销效果不理想，就会放弃扩大生产。只有在取得良好的试销结果并决定扩大销售之后，我们才会进行新的设备投资，并进一步配置公司的人力和资本以锁定利润。

在读 的时候，读到 Quick Wins 段落，里面提到：

兴奋来自于创造点东西，然后让客户体验。花一年时间制定菜单很无趣，但快速发布新菜单、上菜并得到反馈令人兴奋。所以不要等待太久，否则你的创意火花会被扼杀。

问问自己：“我们两周内能做什么？”然后去做。把它推出去，让人们使用、尝试、把玩或者随便用户对它做点什么。越快地将它交付到客户手中，你就会越好。

在知识星球里，目前确实是按两到三周一个迭代的速度，滚动发布版本，但当我看到这段话时，突然意识到：我们只是做了，但没有真正地“交付”。

从发布规划来看，我们从准备方案草图，到应用上架，往往历经一个月，期间开发大概两周。但发布之后，没有波澜。

比如微信这样的大产品，确实发布后不需要宣传，用户自己会找不同。但对知识星球这样迷你的小产品，发布后做好宣传，一来是真正扎实的交付——告诉客户，我们做了什么。二来是对同事的交代——你的工作，交到客户手里了，客户有什么样的反馈。

这或许也是一个把水烧到 99 度，差一口气没做到闭环的例子。回头试试改进，多积累一些小小的胜利，小小的开心吧。

前两天跟同事聊天，他提起有点想做个 1password。我原本买过一段时间 1password，后来嫌贵，换了其他替代产品。脑子里也琢磨过，是否可以做一个同类产品。

找曾经做过同类产品“洋葱”的朋友吴洪声请教了，目前的初步判断是，不适合我们做。

吴洪声给的两个关键点是：

1. 教育用户非常困难。大多数用户确实没那么在意安全。
2. 国内开发商做密码管理产品，要取得用户信任，尤其是全球用户的信任，有很长的路要走。

此外还看了 contrary 的分析文章：https://research.contrary.com/reports/1password，收获了一些信息：

创业笔记 654.简单直接 vs. 公开赞扬私下批评

想做到简单沟通，没有想象中那么容易。

举一个例子，前两天，我在笔记里写：

看到一个小程序里的 Bug，我认知里，会影响到所有“接受免费邀请，加入星球的星主的朋友”，大概两周还未修复，我有点觉得不可理解了。群里问了问原因，还没得到回复（周末，企业微信看的人少），明天再确认吧。

第二天，有同事给了我，看到这段话的感受：

1. “是不是在说我有 Bug 没修？”有同事这么想，并且翻看了所有的企业微信未读消息，确定不是他的锅之后，松了口气。
2. “是不是在说我周末没看企业微信消息？”也有同事这么想。

所以，同事建议我：写内容的时候，还要注意措辞。否则，有可能带来一些无谓的猜测。

我认真再想了想，其实，我还是应该坚持简单直接的沟通，只是把我的沟通方式表述得再清晰一些：

1. 遇到问题，我会尽可能简单、直率地表达我的观点。
2. 本着“公开表扬，私下批评”的想法，如果是批评意见，我会私下跟当事人直接说。
3. 所以，如果我记录下某件事，但不指名道姓，看到的同事不需要“对号入座地认领”。因为，如果我在说你，我一定会直接（当面，或者视频 1-1，或者私信）跟你聊这事。

比如这件事，如果要说来龙去脉，是：

回过头想，为什么要做笔记？

我觉得有这么几个原因：

1. 我自己需要。我有些内容是发在“星球创业笔记”里的——每周两篇，创业、知识星球相关。但除此之外，其实还有不少碎片内容、想法想发。朋友圈、微博、即刻、Twitter、Facebook 等地方，发起来——总不如在自己的地盘。
2. 总觉得那个类比是对的——星球之外是星空。在星球里有人有内容，但是星空里也应该有人有内容。人们可以在星球相遇，也应该可以在星空相遇。星空里的内容，也可以是漂流瓶——听起来也还有点浪漫不是吗。

三季度，关于笔记的 KR 可以定为：找 30 位创作者使用笔记，最终超过一半成为日活用户。这个 KR 是 Shotgun 建议的，我原本想定的是每周的笔记数量——但那就容易导致为了追逐该数字，反而跑偏了的风险。改成这样，至少保证了，如果能达到，肯定得把笔记做成是我们选择的一批 KOL 喜欢用的产品。

ChatGPT 爆火之后，不少人兴奋了一阵子，但很快就觉得，AI 和自己的工作生活没什么关系，然后回归到原来的轨道里。

前段时间，我去朋友公司学习他们对 AI 的应用，印象比较深的点有：

1. 一千多人的公司，说 All in AI，就迅速动起来了。我问是怎么做到的，他们的经验是：提供便利（内部搭建方便使用的 AI 工具，用于出文案、写代码、出图等。降低了员工的使用成本）、分享成功经验（让用得好的人现身说法）、劝退固步自封者（对极少数确实理念不认同，不愿意使用的人，好聚好散）。

最近在公司内部讨论、阅读过程中，记录了几个或许可以作为产品呈现的东西。

赞赞邮件（小红花）

想法：

• 是不是可以把“小红花”或者“赞赞邮件”用在知识星球里，设计出尽量简单但是又具备足够激励力量的交互？
• 如果做一个这样的“小红花”或者“赞赞”的插件，作为 Notion、Slack 等产品的插件，是不是有可能可以 2B 销售？

来源 1：

我从 1996 年起就开始实行“赞赞邮件”制度。无论多么微小的工作，只要做得出色，就会从事业部长那里收到肯定他们成绩的赞赞邮件；而那些在重要工作中做出重大贡献的员工，则会从社长那里收到表彰他们业绩的赞赞邮件。（from 《小池大鱼》）

来源 2：

在知识星球内部，有个“小红花制度”，从杜辉发的贴里摘抄部分内容：

研发一直有在借鉴谷歌的“感谢文化”，每月发起“互表感谢”的活动，鼓励团队互相帮助。这种尝试值得在全公司横向展开。

想留住美好。也许某一天，我们打开小红花的标签，看到曾经那些美好的人与事，心里可能会多一份温暖。

什么情况我可以送Ta一朵小红花？说真的，这还真的无法穷尽所有的具体情况。我能想到的就是（欢迎大家补充）：

• 当Ta帮助你的时候，
• 当Ta进步的时候，
• 当Ta遇到困难的时候，
• 当你看到Ta的闪光点的时候，
• 当你需要Ta协作的时候，
• 当你珍惜Ta的时候…

请不要吝啬你的小红花，为Ta大声叫好。

OKr 和工作日志管理（Change log）

想法：

• 是不是可以做一个周报 + OKR 系统。周报保证了每周都会看，OKR 保证了目标聚焦。

来源 1：

1. 我们内部在使用企业微信的全家桶，但同时在用飞书 OKR。因为日常不用飞书，会导致 OKR 的阅读、关注度较低。
2. 我们此前没有“周报”，而是每周一个产品 + 运营 + 客服 + 风控 + 设计的跨部门会议。原本希望通过这个会议，做好跨部门沟通，但有同事陆续提到，这个会议慢慢变成一个“对产品经理的围攻”（“围攻”是夸张表达，指的是，大家都在提需求，但并没有多少跨部门的工作）。于是有同事提出，是不是可以试试周报，然后跨部门讨论，缩减为一个月一次，真的讨论些跨部门、跨团队协作的事。

来源 2：

PPChen 推荐《助推》，共读时 Tony 提到，多年前他工作时，每周要写 Change log，还是有压力的。因此面向一些被投企业，如果写一个 Change Log 文本，简明汇聚几个关注的事项，每个季度更新，或许能温和助推。

在即刻看到这么一段话：

一个创始人开不开放，可以看他周围的人是不是愿意持续跟他说真话，真话通常还很刺耳。说真话是有风险和代价的，每个人每次说完真话后，都会观察创始人的语言和行为反馈。

一种老板是语言上就很强势，那就没人愿意说真话了。犯不着。

一种老板是口头应和，没有行为反馈，或者自己有更深的思考，但不愿意和大家分享。久而久之，大家也就懒得说真话了。这种更常见。

在《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》里摘抄了些内容：

老板可能会对员工工作上的问题直言不讳，但逆向的负面反馈却少之又少。

我们每年都会进行360度书面反馈，让每个人写下他们的评价。我们不再按1~5分给员工评定等级，因为这样的流程与升职加薪或者解雇开除并没有任何关联。我们进行反馈的初衷就是为了帮助员工在各自岗位上更好地工作，而不是把他们局限在条条框框里面。另一个较大的改观就是，现在每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈，而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事。网飞大部分员工都会给至少10位同事提供反馈，给三四十位同事提供反馈的也不在少数。在我2018年的工作报告中，我收到了71名员工提出的反馈。最重要的是，360度公开反馈引发了一系列有价值的讨论。我与直系下属系统地分享我收到的意见，我的下属又与他们的团队分享他们得到的反馈，层层分享，依此类推。这不仅可以增强公司内部的透明度，也形成了一种“反向负责制”，即员工从中受到鼓励，能够对上级多次出现的问题进行大胆的反馈。

“360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话。

4A反馈准则

提供反馈

6.19 上午约了朋友在南头古城里的一家小咖啡馆，聊了一上午，相谈甚欢。记录几个期间他聊到的观点：

1. 早期的石墨，两兄弟一起带着三十来人做在线文档，成本低，人效高。拿到大笔投资后，要扩大用户基数，这时很自然地选择兼容 Office——于是团队迅速扩展到了 300 多人，各种成本急剧上涨。加上恰好挡在了巨头的主赛道上，目前看起来就艰难许多。

2. 创业公司，如果正处于上升势头——数据一天好过一天的时候，很可能踩在了某个“势”上面，这时候，可以认真地找找核心原因，低成本低尝试放大。但不宜觉得自己英明神武，全面开花地大举投入——大量创业公司就是这么死的。也就是所谓不是饿死的，是撑死的。

3. 我问，为什么他们需要举 xx 人之力做一个产品，是不是成本过高了？他举了个例子说：或许 iPhone 需要 5000 人研发，但研发出来后，其他厂商 500 人，也能仿制出看上去差不多的设备——虽然行家一用，就能感觉出有些差异，但也能用，差别也没那么明显。可是，如果想抹平这一点点点差距，可能仿品投 5000 人也未必够。