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Clear Thinking

这几天看 Clear Thinking: Turning Ordinary Moments into Extraordinary Results，书里提到了“自我负责”。

书里提到了：

当人们的行为产生的结果与他们对自己的看法不一致时，他们倾向于通过责怪他人或不利的环境来隔离他们的自我。

如果你不接受这个世界的真实运作方式，你的时间和精力就会被用来证明你是多么正确。当期望的结果没有实现时，人们很容易责怪环境或他人。

书里还提到了登珠峰的例子：

想象一下，你站在珠穆朗玛峰上，距离登顶只有50米。你的整个身体都在疼痛。你的头脑是麻木的。感觉不管你怎么呼吸，都没有足够的氧气。你已经训练了多年，花了6万美元请向导和旅费，在这个过程中牺牲了与家人和朋友在一起的时间。你告诉每个人，今天是你尝试登顶的日子。你所努力的一切都摆在你面前。你可以看到你的目标。你几乎就要到了。但你已经落后了30分钟，氧气也快用完了。你是转身回去，还是继续前进？

登山者的回撤条件

问了问 ChatGPT，了解了一下登山者的回撤条件。

在攀登珠穆朗玛峰之前，登山者通常会设定一系列的回撤条件。这些条件是为了确保队伍成员的安全，避免不必要的风险。回撤条件通常包括，但不限于以下几点：时间限制、恶劣天气、物资短缺、健康问题、装备故障、意外事故、路线偏离。

他们通常会在攀登前提前约定好回撤条件，因为，最最重要的一点是：到时候，可能就没有清醒的头脑来讨论、决策了。

真实的力量

和好朋友聊起一家公司的经营状况，我建议算一算：

粮草还够多久。把现在的现金流，除以此前的一年里，平均每个月的失血（现金流出速度），看看还够花几个月。

看能不能在这几个月内，一方面大幅提升现金流（融资，或者销售收入提高）。一方面大幅降低支出（裁员、砍成本）。变成不但不失血，反而能稳定回血。

有数据的情况下（比如销售，看历史销售数据、销售周期、pipeline、回款速度等等），可以看出“最好、最差和最可能发生的情况”，只是看愿不愿意接受“不登顶，而是下撤”而已。

真实自有万钧之力。真实并不在乎你是不是坦率地面对它，它就在那里。抄一句名言：

“Truth is not what you want it to be; it is what it is, and you must bend to its power or live a lie.” — Miyamoto Musashi

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上午早餐会，Tony 提到了一个小目标：在产品迭代过程中，希望产研的同事可以找到好的节奏，磨练出相互 Shape Up、切磋小厂的文化。

其中 Shape Up 这个词来自 37Signal 的书，链接：https://basecamp.com/shapeup，推荐。

其中讨论到了一个过程：

• 小日子最初版本发布后，我们观察到留存不如预期，一个判断是：通知没做好，可能是我们的漏水点——当时我们希望尽量少发通知，少打扰用户。实际上不对。日程、打卡产品，通知非常重要，不通知，用户可能就耽误事了。
• 产品设计出了方案后，研发同事很快实现了。
• 然后，因为产品里有蛮多想实验的小特性，于是研发精力被扯进了 H5 版本的一些小功能、小玩具的折腾与实现——期间产品并没有“挡住”这些新需求，也没有持续盯通知最终的效果。
• 留存虽然有提升，但仍然不够好。
• 但是，我们没对“通知”功能的数据做观测，没办法判断是否通知做到位了。

这里面产品（就是我）的问题有：

• 没能起到中枢作用，没把“通知”的闭环做好。
• 在一个事情没收尾的时候，又没挡住新的需求来袭——研发一直很忙，但没做最着急的事。

Tony 提到早年间创业时，团队是可以：

阮一峰的观点是：

• 网络社区的致命伤是"专家社区"（社区依赖于少数核心用户。所以，一旦这些人离开或者不愿发言，社区人气就直线下降，走向衰落。），凡是这种模式的社区，必死无疑。
• 最好不要做社区，包括论坛、粉丝群、问答网站等等。它们的模式有先天不足。
• 网络社区想要成功，只有一种可能，那就是一直有源源不断的新成员加入，愿意留下来，顶替老成员的角色。

但我的观点其实不太一样，我认为：

• 社区的生命力，超过了很多其他产品，因为里面有人。无论天涯、贴吧、豆瓣，其实生命力都很长了。
• 事物都有生命周期，一个社区的衰落，是“一个”社区衰落，而不是全部社区衰落。比如天涯，产品不迭代、移动互联网的跟进慢、人才不足、发币……一通折腾。比如 Reddit，却挺好的。
• 在国内，群吃掉了论坛。以及政策法规让社区合规成本急剧上升，这或许是社区衰落的另一个原因。

观点一致，但又有些延展的是：

• 如果是知识星球这样，有一个“主心骨”，且主心骨持续活跃，或许可以持续？
• 源源不断的新人加入，确实很难。目前一些很多年的老星主会遇到拉新问题，或许从星主，到知识星球，都应该想想，这里是不是有办法提升？

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读到一篇阮一峰的文章：网络社区的悲剧（https://www.ruanyifeng.com/blog/2023/11/weekly-issue-279.html），原文摘抄：

今年上半年，国内知名的"天涯社区"宣布关闭(https://finance.sina.com.cn/tech/roll/2023-04-26/doc-imyrswtm4170903.shtml)。

当时，我看了新闻，很想写一篇文章：为什么网络社区搞不下去？

这么多年，我看着一个个社区关门倒闭，包括我自己早年架设的论坛。长期繁荣的社区，几乎没有。

也没有任何一家互联网大厂，把社区当成核心业务。百度的"贴吧"是中国最大的社区，但是现状惨淡(https://m.jiemian.com/article/6796047.html)，属于鸡肋业务。

因此，我就有一个观点：网络社区这种模式有问题，最好不要涉足。但是那个时候，我没有足够论据，就没写文章。

前两天，我正好读到一篇老外的文章(https://lcamtuf.substack.com/p/the-evolution-of-expert-communities)，他跟我的观点完全一样，并指出网络社区的致命伤是"专家社区"，凡是这种模式的社区，必死无疑。

去年底，我们提出了“打胜仗”的目标，希望通过一次全员的、胜利的战役，提升团队士气、拓展知识星球业务、提高公司盈利能力。

打胜仗的具体目标定为：2024年上半年，通过增值服务的方式，给公司带来不少于100万人民币的额外收入。

其中增值服务的定义是：星球基础手续费以外的收入，例如：通过推荐系统在 App 内卖星球（提成30%）。不包括：通过优化现有功能，提高付费转化率或续期率来提高公司的收入。

这些天和同事们聊天，发现这个目标定了之后，也有些偏差，具体体现在：因为这个目标是希望公司上下齐心协力达成的，因此有些与收入没太大关系的团队，也努力想做增值服务的收入。而比如产品团队也更多地在考虑能带来增值收入的业务——哪怕不太成熟。

举个例子：在知识星球里提供广告平台，星主可以付费购买曝光。

在我看来，这个想法：

1. 对 C 端用户不利，可能会让他们看到更多属于“广告”的内容。
2. 对星主不利——如果知识星球自己都没有非常好的付费转化能力，凭什么让星主花的钱“划算”？
3. 低估了“广告平台”的复杂度。

在我理解中：

这几天跟同事聊天，继续提到了粗糙，我隐约觉得，我们可能有 1/4 到 1/3 的时间和精力，消耗在了过早地“进入细节”，甚至实现了细节。

之所以再提这事，是前段时间跟同事聊起知识星球的网页版改进，其中有个需求，是我提出的。我的需求点是：

我在网页版写内容，写完后，以往在其他网站的习惯，往往是按一个 tab 或在 command + Enter，就能发表，但在知识星球却做不到，希望能支持。

产品同事在看到这个需求后，又结合了其他人提过的需求，以及在网上看到的一些产品的快捷键支持情况，将需求整理为：

• n 打开发表框
• Ctrl + Enter 或 Command + Enter 发表
• Space 向下滚动一屏
• 上下键滚动
• l 点赞
• c 评论
• j 下一条主题
• k 上一条主题
• o 打开主题里的图片、文件、视频
• / 聚焦到搜索框

倒不是说这些需求不对，只是，这么一来，一件比较轻的事情，从设计到实现，都被放大了，时间也会消耗更多。

这就不得不提到 37signals 的 Shape Up 了，我上个周末在航班上，又速读了一半，其中看到他们的一个例子，如出一辙：

建议：

1. 把 NPS 作为产品里的一个模块，长期采集、分析。
2. 把 NPS 作为一个关注指标，定期从中找到应该改进的问题。

下面是我做的一个小测试。

周末发了一篇公众号，邀请一些朋友来填个 NPS（净推荐值）的表单。差不多 24 小时后，表单里，推荐者有 16 份，中性者有 23 份，批评者有 15 份，NPS 得分可以这样计算：

NPS=(16−15)/(16+23+15)×100

计算得到的 NPS 得分约为 1.85（四舍五入到两位小数）。

这意味着在这个例子中，顾客推荐意愿的净值相对较低，表明推荐者和批评者的数量相近，导致 NPS 得分接近于零。这样的 NPS 得分指出了顾客满意度有改善的空间。

附 1：NPS（净推荐值）是一种衡量顾客忠诚度和满意度的指标，通常用来评估顾客对品牌、产品或服务的推荐意愿。NPS 通过询问顾客他们多大程度上愿意向朋友或同事推荐某个产品或服务来进行计算。这个问题的答案通常基于一个 0 到 10 的评分系统，其中 0 表示“非常不可能推荐”，10 表示“非常可能推荐”。

NPS 的计算方法如下：

首先，根据顾客的评分将他们分为三类：推荐者（Promoters，评分为9-10）、中性的（Passives，评分为7-8）和批评者（Detractors，评分为0-6）。

然后，计算 NPS 得分，方法是从推荐者的百分比中减去批评者的百分比。得到的结果就是 NPS 得分，这个分数可以是从 -100 到 100 之间的任何值。

NPS 被广泛认为是一种简单而强有力的工具，可以帮助公司衡量顾客忠诚度，并预测业务增长和顾客满意度的趋势。一个高 NPS 得分通常表明顾客对品牌有较高的忠诚度和满意度，而一个低 NPS 得分可能表明存在问题需要解决。

附 2：批评者意见

• 体验不好
• 讲述会比较难，知识星球是个啥？
• 其实会推荐。首先感谢该产品的存在；其次，选 2 的原因是想反馈问题，挺困扰的。都是关于消息通知的，其一是系统通知，没有开关；其二是我开启了某个星球的通知，但我只想关注星主或个别嘉宾的消息；其三是，我直接关闭了某个星球的通知，但是还会收到营销活动的通知，有的星球太频繁了，很打扰用户，直说了，比如池建强老师的让时间为你证明，不是评价这个星球本身的好坏，而是各种推送让用户续费，很打扰！从营销上讲，或许很有效，比如去年我就是因为不胜其扰，所以续费了，但压根没怎么看。今年又快到续费期了，已经怕了，求求你们管管吧，谢谢！！或者上线个退出星球，但还能看已购买内容的功能也行。好吧，这个提议很模糊，也很难实现。但是真的很困扰！！！
• 用户：对新人不友好，星球质量好会推荐，否则不会单纯推荐星球这个平台。有流量的人：会，且概率较大，让他试试有没有变现的可能
• 割韭菜的一把好镰刀，但你无法监管知识星球中内容的质量和走向
• 割韭菜的越来越多
• 手续费太贵
• 不喜欢
• 经常刷到一些星球像割韭菜的 ，拉低了品牌调性
• 朋友不愿意单独下载一个软件，没有ta感兴趣的大v或星球，ta没办法免费创建星球
• 还没用过
• 我推荐的不是知识星球，而是其中的内容。知识星球的搜索功能太弱了，准确度和搜索方式都不太好。 这很难把它当成“数据库”一样查询
• 除了自己的星球，别人的基本都是分销，或者流量交换。而大部分都是付费的星球。和自然产品相比还是有很大的差异性。打个中立分
• 我的朋友不多。
• 能否在写文章的区域允许插入表格？感谢团队

附 3：推荐者鼓励

我此前知道净推荐值（NPS）这个指标，但知识星球一直没有在产品中用过。

NPS 调查基于一个 0 到 10 的评分系统，其中 0 表示“非常不可能推荐”，10 表示“非常可能推荐”，可以用来衡量用户满意度——长期观测 NPS，可以很好地指导产品和服务的改进。

所以，我想先试试，请你花 1 分钟时间，帮忙告诉我，你是否愿意推荐知识星球，以及为什么。

扫码即可参与。

或者可以通过小程序帮我们：

非常谢谢你 :)

在新加坡这段时间里，我抱着学习的心态，参与 build 了一个小日历产品，产品的第一个版本已经在春节前上架了，后续也有不少计划。

我回忆了一下，记录一些过程中观察到的。

1. 快速发布。在 2023.08.22 有粗糙的讨论，和粗糙手绘的 UI，无设计师情况下，8.28 build 了第一个版本，具备日历功能，已经可以实际使用。日常讨论到的小特性，往往今天说完，第二天或者第三天就做出了一个粗糙可点击的版本。

2. 在意第一印象。总是假设，新用户只会给我们 30 秒，点一遍 tab，如果没有吸引他们的地方，就会离开，因此需要思考我们如何在 30 秒内抓住用户。在小日子里，尝试着在每个 tab 里都做了些抓人的东西。当然，实际效果目前看起来还不好。

这星期读完了《创新公司：皮克斯的启示》，推荐给大家，这是我第三次阅读。这次读，是我希望公司能够保持，或者重新找回创业初期的热情——作为一个 19 岁的微型公司，我们的创新力，我们彼此间的坦诚，没有因为公司年限增长、人员增长而丧失。

我想从皮克斯这个充满创意和激情的公司里找些能学习的方法。昨天走在路上时，回忆这次阅读，记忆最深的几点。

第一是坦诚。

书中说：如果你认为，只要每隔几个月召集一屋子人进行一次坦诚相见的对话，就能奇迹般治愈公司的问题，那就大错特错了。

我一直很希望能营造简单、透明的公司氛围，实际执行下来，发现并不容易。无论如何，还是有等级，有计算——这毕竟是人性。

要建立一个畅通无阻的反馈系统，我们必须将权力从中剔除掉。必须关注问题本身，而不要将矛头指向人。他们的方式是“智囊团”。

作者建议：

1、要耐心。想要让成员之间彼此建立赤诚相待的信任，想要让他们毫无顾虑地表达疑义或反对意见，或是培养大家用有效的沟通方式进行点评，都需要经过一段时间的积淀。

2、要开放。要能敞开心扉接纳批评，也要有吸取教训、重新再来的肚量。

3、要保护。这种机制很珍贵，但会变，需要时时关注、保护。

第二是重新激活创新力的方式。

在皮克斯，他们希望一边保持热情和愉悦的氛围，一边遏制住随着成功而来的保守，变得更加敏捷灵活，他们使用的方法是“点评日”。

具体细节我就不展开了，但我看来，点评日能成功，在于：1、管理团队的支持。2、大多数员工的深度参与——大家当成了自己的事。3、确实反馈有效——能看到迅速的改进。

第三是一个关于“不必等待上级批准”的小故事。

我们只好找到影片的技术指导，问他们能否简化角色的骨骼设定，降低这个角色的制作难度。谁知他们的回答却是，重新进行骨骼设定需要6个月的时间，而我们整部影片的制作时间也只剩下6个月了。换句话说，我们被逼进了死胡同。

约翰和我召集所有人开了一次会。我们向大家解释了当前的情况，还发表了演讲，这个演讲至今仍被迪士尼的一些同人称作“丰田演讲”。

我告诉大家，丰田这家公司将权力赋予员工，允许流水线工人在发现问题时自行解决。我和约翰重点强调，迪士尼的成员不必坐等上级批准就可以自行处理问题。我们问大家，如果不赋予各位处理问题的权力，那迪士尼何必要招聘精英呢？恐惧和怯懦让大家不敢打破迪士尼由来已久的传统，这种情况已然持续了太长时间。我们告诉大家，这种畏首畏尾的风气是不能铸就迪士尼动画的辉煌的。想要成就伟业，唯有发挥创造力，我们坚信，迪士尼的各位员工都是创意人才。我们向大家发出挑战，激励大家行动起来，与我们一起改正问题。

会后，三位制作人员自告奋勇地牺牲周末休息时间，为阿诺重新进行骨骼设定，不到一周的时间制作工作就重回正轨。

一个原本用几天就能解决的问题，为何会被夸大成需要耗时6个月才能完成呢？

在我看来，这是因为迪士尼动画的管理者将规避失败看得比任何事情都重要，且早已习惯抱持这种理念。这种理念也会让员工们觉得，一旦犯下错误，必定要承担后果，于是他们便把坚决避免错误奉为工作的首要目标。

我觉得，这种根深蒂固的恐惧感，才是引发这次《闪电狗》 风波的原因。面对重塑角色的难题，负责影片制作的管理者预留出的时间却足够在毫不出错的条件下精雕细琢出一个完美无缺的角色，但他们这么做却是出于好意。（讽刺的是，如果一个问题只需几天就能找到解决方法，那么你大可不必太过担心会出错，因为即使出了错，你也可以在几天内把问题解决。）我觉得，不仅是在这种情况下，在绝大多数情况下，试图杜绝一切失误恰恰是最大的失误。

为了鼓励大家在会下相互交流创意，我们在迪士尼动画循序渐进地灌输这样的理念：无论这些交流是否能产生实质性效果，交流本身都是值得提倡的。迪士尼曾经奉行过这种理念，但当我们就任时早已荡然无存。在《闪电狗》的制作过程中看到这种理念的回归，不禁令人为之振奋。克里斯和拜伦及其创意团队对我们坦诚相待、积极响应，更重要的是，他们不再一根筋地想要为问题寻求所谓的“正解”，而是实实在在地动手解决问题。这是不可忽视的转变。

或许我们也应该试试。

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Gumroad 在 2023年收入是 2700 万美元，890万美元净利润，没有全职员工，全都是 Part time jobs。这家公司的机制，很值得我们学习。

• 创始人 Sahil Lavingia 的主页：https://sahillavingia.com/
• Gumroad 主页：https://gumroad.com/
• 创始人的 Youtube（会每季度公开 Board meeting）：https://www.youtube.com/@sahil_lavingia

来自 Sahil 的文章 No Meetings, No Deadlines, No Full-Time Employees - https://sahillavingia.com/work，可以看到 Gumroad 这家公司有些不一样的地方：

• 目标是让创作者赚更多钱。每个人都可以以此来衡量某件事值不值得做。
• 公司没有晋升通道、没有完善的福利、不提供医疗保健、不提供电脑和手机等设备。
• 每个人的薪水和工作时间透明。
• 一周最长 20 小时，超过了之后时薪就会降低到原标准的 50%。
• 很多工作人员都是使用 Gumroad 赚了不少钱的创作者。

价值观：https://gumroad.notion.site/What-matters-most-0e28ac3435e74a37a251f543d4440f6a

• 真正的艺术家会交付作品。
  • 我们尽早且频繁地交付。
  • 我们在交付更多之前获取反馈。
• 节省他人的时间（和精力）。
  • 时间是我们最神圣的资产。反复沟通代价高昂。
  • 优先使用文本和图片而非音频和视频。
  • 一切重要的内容都会被缓存。
  • 我们在请求任何人的时间和注意力时提供尽可能多的上下文。
  • 没有修辞问题。
  • 工作交流尽可能在公开频道进行。这样，每个人都清楚发生了什么（以及为什么）。
• 少即是多。
  • 我们默认拒绝。
  • 没有表演性的繁忙工作。
• 以美元支持的决策。
  • 我们以未来几十年的现金流来衡量成功。
  • 我们进行事后分析以更好地计划和预测。
• 超越期望。
  • 我们交付的产品比我们规划的更好。
  • 最小化接触面以最大化打磨。
  • 我们的工作不断变化。

工作节奏：https://gumroad.notion.site/Shipping-pipeline-f2064b8ab16c4cbcac1077e16c8cf33b

Gumroad 使用了 37signals 创建的 shape up 的工作方法（https://basecamp.com/shapeup）

在 Gumroad 工作的缺点：https://gumroad.notion.site/What-s-not-so-good-at-Gumroad-847e3c285b1f45ab955ebacf52867900

在 Gumroad 的报酬：https://gumroad.notion.site/Getting-paid-1d0a875413444556953d044bc4502469

招聘信息：https://gumroad.notion.site/Gumroad-Jobs-f43f816013b2405aa41ddefb663a4a38