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前些天机缘巧合，拜访了一位高僧。晚餐席间，有居士说起这位近八旬老人在法会期间的日常：在四十九天的法会中，每天主持、讲经开示，从凌晨四点多到晚间，天天如此。而最近这些年，每年他要主持四场法会——这就近 200 天了。

大家正赞叹时，坐我对面的老人家只是淡淡地说：这是本分，出家人本来就应该做的。

那天，我带了个问题讨教，没有真正解惑。但那时听到的“本分”两个字，却让我有些震动，咀嚼回味良久。在我的理解中，本分的含义至少有两重。

一是做好自己分内的事，踏踏实实地把事情做好。

这里的本分，要记得自己本来的身份。说起来，做一天和尚撞一天钟，似乎不难，但再认真想想当下，有多少人尸位素餐，多少人在高唱并且践行躺平？

拿我自己来说，我的家庭身份有儿子、丈夫、父亲，是否这几个角色里，我都认真地把该做的事做到甚至做好了？我的工作身份有员工、团队 Leader、公司 CEO、创业者，每个角色下，我的工作都做到位了吗？

二是知道自己能做什么，不好高骛远，也不妄自菲薄。

这里的本分，是要想清楚自己的能力边界——或许就是巴菲特和芒格所说的“能力圈”。说白了就是知道自己擅长什么，不擅长什么。它要求我们认知自己的长处和局限、在自己擅长的领域深耕细作、对自己不了解或把握不大的领域保持谨慎。

大多数公司都是在高举高打、高歌猛进中倒下的。

注意 1：第二个本分里，否定了好高骛远——这是大多数人的问题，也同样否定了妄自菲薄——觉得自己不行，就退缩了。两者都是对自己没有正确的认知。

注意 2：能力圈不是一成不变的。通过学习和实践，我们可以逐步扩大自己的能力圈。

第一重本分，要有强的责任感。意识到自己的角色，并承担起该承担的。第二重本分，需要有很高的智慧。该精进时精进，该谨慎时谨慎。

说起来，我找老人家请教的问题是“进退之间的智慧”：

我看到有些好朋友正在艰难地坚持创业，就我自己而言，我接触和观察的很多产品，并不是一帆风顺的，往往起步时瞄着 A 点，执行中转向了 B 点，创始人和产品设计者不断思考和尝试如何调整，找到“活下来”的那个点。

看社会，有很多家庭/工作中的冲突。看国际，巴以之间，俄乌之间，或者比如拜登决定是否退选时。看创业，我们需要决定什么时候加入或者退出一个领域或行业的竞争。再小一点，一款产品什么时候应该继续迭代、尝试转型，什么时候又该果断放弃，这些问题都很难。

在这些过程中，如何寻找、判断和体察其中的微妙之处，做出正确的判断，是我想请教的。

你也可以把你的方法告诉我呀，很感谢。

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起因：

1. 大辉他们做过一个泥石流海报：https://nocode.com/tools/graph/custom。
2. 今天在 X 上看到一个 dify 海报：https://x.com/lyson_ober/status/1816495341438738471

所以我想，是不是我们可以把知识星球里的分享做出点花来：

一

团队里，伙伴们讨论过挺久的语音朗读功能。比如前两天，志强贴的：

我的使用场景是：听一段不短时间（15～40分钟）、中间不操作（比如增加语音、调整顺序）。 我的习惯已经被播客训练好了：听前排好节目顺序，这需要大概 2～3 个点选操作。然后听很久。 换做咱的产品里，我找不到好的场景来把交互操作做到这么简单。

1. 最早看到 Remix，是在 Scratch 里，孩子们可视化编程，做出一个小作品，上传到 Scratch 社区后，所有人都可以基于这个作品，做一轮 remix，或者 See inside，查看这个作品是怎么构成的。

2. 后来意识到，Github 里的 Fork，它是实用的协作工具，允许你创建一个已存在仓库的副本，到你自己的 GitHub 账户下。用于：

   • 贡献代码：当你想为某个开源项目贡献代码时，你可以先 Fork 该项目。这样你就可以在自己的副本上进行修改，而不会影响原始仓库。
   • 实验性修改：如果你想尝试对某个项目进行一些实验性的修改，但又不确定是否要将这些修改提交给原作者，可以先 Fork，改完后提出 Pull Request。
   • 个人定制：基于某个项目开发自己的版本，Fork 可以让你自由地修改和定制。
   • 学习：Fork 一个你感兴趣的项目，学习研究其代码结构和实现方式。

上周见亦仁，他提到了 SaaS 版本的需求。他遇到的问题是：

• 用户在知识星球里消费生财里的垂直内容，用户成长了，希望更垂直，更专业，而目前知识星球的标签、分类阅读起来还是不够方便。
• 因此有不少用户会“分裂”出去，自建新的星球，但又没能持久，久而久之，社群的力量分化了。

他的优势是：有很强的深度内容 UGC 能力。

我现在初步想的方案是：

知识星球最关注的数据指标——也就是常说的“北极星指标”，曾经用过七日三活（因为知识星球是社区，一个用户，如果一周不来三天，其实不能算是真正的社区用户）、周活跃星主（星主，也就是创作者，是我们一切数据的源泉，他们的活跃、创作和互动——我们定义大致是：付费 20 人以上的星球星主，本周来发过内容，且有用户与他进行过评论互动，可以算周活跃星主）。

但是用在 OKR 中时，一直“使不上劲”，我们想尽办法，也没办法拉高七日三活和周活跃星主。但往往过段时间，又自然而然地上去了。

前几天跟同事交流时，突然想到，这些指标，似乎都是“结果指标”，我们希望达到这个指标，似乎应该去推动一些“过程指标”——与 grow hacking 中提到的 magic number 似乎很相似。

举一些例子（这些例子都是通过 AI 找的，不排除有“幻觉”的可能性）：

考虑把 OKR 的内容同步到知识星球里，这样大家都能看见。并且，我之前比较在意“面面俱到”——希望大多数同事都能从我的 OKR 里拆解出他自己的。其实应该我自己每个时期有每个时期的重心，以及同事们不用光从我的 OKR 往下拆，鼓励大家自己找想做的。

三季度，我自己的工作重心会放在：

• O1：持续改进产品、运营
  • 解决星主遇到的问题，推动 NPS 持续提升到 80
  • 找增长点，让三季度的 GMV 数据同比增长

昨天的笔记里，记录了黄仁勋说的：

• 我倾向于接受任何人提供的信息。如果你发送电子邮件，并将其命名为“最重要的五件事”，无论你的最重要的五件事是什么，是你观察到了什么，做了什么，学到了什么或都只是事情，这都是重要的信息，将其发给我，我都会阅读。
• 战略不是文字，是行动。如果公司有一套战略，但人们的行动，他们“最重要的五件事”不是这样的，那么显然他们没有执行该战略。所以事实证明，战略并不是我说了什么，而是他们所做的。你得对你的员工在做什么有了解，我甚至都不需要每周阅读他们“最重要的五件事”，只需要进行系统采样，就大致了解他们在干什么，公司有没有在朝着你的目标发展。其次，我们不做定期规划，因为世界是有生命、会呼吸的。所以我们没有5年计划，也没有1年计划，我就是在做现在正在做的事情，不断地调整和适应。

我最早是在一个中文播客里听到这个内容，之后特地做了些搜索，找到了相应的访谈视频。对这事感兴趣，是因为针对“最重要的事”，我们坚持了好些年，使用 OKR 进行目标、关键结果的对齐。

我今年年度的 OKR 是：

• O1：知识星球保持强竞争力，国内付费社群第一，且能长期持续
  • KR1：利润提升，且在增值服务方向上打一场胜仗
  • KR2：体验提升，用户 NPS 可以超过 80
  • KR3：团队能力提升，每个岗位都能超预期
• O2：创新业务取得突破
  • 海外新业务上找到突破方向（Note、Reader 以及更多实验）
  • 知识星球更多创新尝试（笔记、增值业务、AI、会员等）

今年二季度，我写下的 OKR 是：

• 知识星球的“打胜仗”和“NPS”提升见到成效
  • 打胜仗见到成效，且为下半年可能提升收入做更多准备和实验
  • 解决 NPS 调查中的问题，NPS 提升到 80
  • 整理、讨论、沟通管理岗位的职责说明（要“超预期”，先得有明确的预期）
• 创新业务取得突破
  • Slax Note 在二季度做到 100 订阅用户
  • 二季度实现可收费的 Slax Reader 版本
  • 知识星球的会员、AI 实验启动
  • 组织头脑风暴，提出并发布 1-3 个可以进一步深入探讨的新工具、产品、功能方向

但在我看来，我们使用 OKR 的效果不是太好。我反思，效果不好的原因有几个：

最近在一些视频和文章里看到了 NVIDIA 黄仁勋很不一样的管理方法，也激发了一些思考。

以下是原始内容：

访谈 1：https://youtu.be/8Pfa8kPjUio?si=NZGEA_uxABYiebzI 文字稿 1：https://mp.weixin.qq.com/s/MBnAlyPSJWBgWi_-TZHFMQ

访谈 2：https://youtu.be/Lzp8glSke9w?si=B7aDFihDEJoI9EoW 文字稿 2：https://wallstreetcn.com/articles/3692772

这里是一些疑惑点，或是我看到的难点：

//当 60 位团队成员齐聚一堂，每隔一周召开一次会议时，我们总是围绕着我们面临的核心问题展开讨论。

这个会议一般会有多长时间？怎么保证会议上都是“核心问题”，60 个人，每人一分钟，也是一小时。

//我确实在给予反馈，但我是当着所有人的面进行的。我认为这样做非常重要，因为反馈本质上是一种学习机会。为什么只有一个人应该从这个经验中受益呢？你因为某种错误或不当行为导致了某种情况，但我们所有人都应该从中汲取教训。

团队氛围必须非常非常好。否则，人性中的一些“本能”可能会浮出来。一个例子是：公开表扬，私下批评。这是常用的管理沟通方式，如果要公开批评，会不会带来额外的沟通成本？

//不喜欢解雇人，也很少这样做。我不会让你放弃。我会继续“磨砺”你。

会不会有些时候，面试和试用期没有足够的信息完整地判断一个人，以及人是会变的。

//我倾向于接受任何人提供的信息。如果你发送电子邮件，并将其命名为“最重要的五件事”，无论你的最重要的五件事是什么，是你观察到了什么，做了什么，学到了什么或都只是事情，这都是重要的信息，将其发给我，我都会阅读。

最佳实践是不是应该“公开发”，比如在公司的内部论坛里发些内容，才是最大化的“透明”？

以下是一些摘录：

• 1 v 60，60 个下属直接向他汇报

  • 公司内部的层级结构对于信息传递至关重要。我坚持认为，每个人对公司工作的贡献不应基于他们对信息的特权访问。因此，我避免一对一的会议，而是尽可能地将所有信息分享给团队中的每个人。这是公司所面临的挑战，是我试图解决的问题，也是我们试图努力的新方向。
  • 当 60 位团队成员齐聚一堂，每隔一周召开一次会议时，我们总是围绕着我们面临的核心问题展开讨论。每个人都积极参与其中，了解问题的根源，共同探索解决方案，确保信息的透明和共享。
  • 当每个人都能平等地访问信息时，我们将汇聚成一股强大的力量，共同推动公司的发展。这是赋权的核心，也是第一点。第二点，如果CEO的直接下属有60人，这实际上减少了公司内部的大约七层管理层级。

• 小组会议

  • 我的一天基本上被小组会议填满，因为我坚信集体智慧的力量，避免了一对一会议的局限。我会在上班前处理好一些事务，到了办公室，大部分时间都用于会议。
  • 我尽量避免常规性的报告会议，因为公司里有许多才华横溢的人才能够处理日常运营。作为CEO，我更倾向于关注那些其他人难以解决或尚未解决的问题，以及那些具有创新性和前瞻性的项目。因此，我主要参加的是问题解决会议、创意会议以及头脑风暴会议等。我努力掌控自己的时间，不让Outlook成为我生活的全部。

• 是一个稍后阅读工具。类似 readwise、raindrop、pocket。解决我的问题有：收藏的 url 经常 404、收藏链接以便后续阅读或查询。
• 是一个督促学习工具。类似 duolingo，变着法子催促用户学习。解决我的问题是：收藏链接后就再也不看了。
• 是一个辅助学习工具。希望长期能够做到：
  • 对长文章生成易于阅读的摘要、大纲、思维导图，方便快速阅读和遍览全局。
  • 对论文、书籍（可能是 pdf、epub 等文件），可以像渊博的导师一样辅导学习，包括但不限于提出有助于掌握章节内容的好问题、提出跟这部分内容有关值得延伸阅读的知识点、追问、通过回答来判断学习者知识缺陷等能力。
  • 对当前流行的富媒体知识内容（如 Youtube、B 站这样的在线视频，也可能是 Podcast）的链接，可以取到文字稿，并具备让学习者更方便地学习的功能如“跟随节目播放，高亮显示相应文字稿位置”。
• 是一个自动分类工具。解决收藏的内容，要做好标签、分类往往很困难的问题。
• 是一个“同学”社交工具。共同学习同一个 url、同一本书、同一篇论文、同一个视频、同一个播客的人，他们的划线、评论、提问，有机会在同一个社区里分享、讨论。