和冰河聊起：
应该让团队来做新产品和业务创新，让他们成为新的点子、新思路和新方向的提出者，而不能总是公司里的几个老家伙（创始人、合伙人们）提新产品思路。
冰河的反馈是：
目前研发团队手头的工比较繁重，没有太多空余时间。而这些繁重的工作，从另一个角度讲，有个不好的影响是——大家的想象力受到限制。
继续和冰河讨论，提到几个朋友公司的经验——鼓励团队充分使用AI来辅助编程，他们公司通过这种方式，编程效率大幅提升。他们通过大量培训和考试来帮助团队学习（残酷一点的是，会同时淘汰跟不上、不改变的）。由高级的，具备架构设计能力的架构师和程序员来优化程序架构，具体的函数级代码则交给 AI 编写。
我们的目标不是降本、裁员，而是提升大家 30% 工作效率。一旦效率提升，能用更短的时间完成同样多的工作，腾出的时间可以用来思考、研究和尝试一些新东西。
一 换个视角
前几天，发了笔记 759 后，有同事给我私信提醒。
从他的视角看，同事们的的话，其实跟我想的不一定一样，比如：
所以，换一个视角看，好像我又急躁了。
二 抄书：最重要的事
顺便抄书——前几天航班上看《清晰思考》，正好看到：
有一次，我刚刚接手一个团队，令我感到惊讶的是，他们在做出任何决策之前都会先来问我——这是他们的前任经理立的规矩。
为了加快速度，我想出了一个办法，让他们把决策分为三种。
第一种：可以在不征询我的任何意见的情况下做出的决策。
第二种：在与我分享了他们的思考过程之后可以做出的决策（这样我就可以检验他们的判断）。
第三种：我想自己做出的决策。
但是，他们还是有事就来问我。
几个月后，我找到我的导师，问他该怎么办。他问我：“你的团队成员知道他们应该做什么决策，而哪些决策你想亲自做吗？相关的规则是清楚的吗？”
我回答说：“他们知道，而且规则清楚。
但由于我们工作业务的性质，当我不在场时，他们也必须在第三种情况下做出决策。这是我们遇到的最大问题。在这种情况下，他们似乎无法做出决策。”
导师接着问：“他们知道最重要的事情是什么吗？”
我回答说：“我不太明白你的意思。针对每种不同的决策，最重要的事情都是不一样的。”说罢，我列举了几种不同类型的决策，说明了相关变量有何不同。
导师说：“我不是这个意思。他们知道你最看重什么吗？”我犹豫了一下。导师盯着我，继续追问：“那你知道自己最看重什么吗？”我茫然地看着他，不知如何回答。他叹了口气：“问题不在你的团队那里。问题在你身上。你不知道什么是最重要的。如果你不知道，你的团队就永远无法在你不在的情况下做出决策。而让他们找出最重要的事情是什么，其中的风险太大了。你把自己最看重的东西告诉你的团队，他们就能自己做出决策了。”
“如果他们做出了错误的决策怎么办？”
“只要是基于最重要的事情去做决策，他们就不会出错。”说到这里，我的导师停顿了一下，然后又缓缓说道：“很多人都是因为搞不清楚这一点，而无法更进一步。”
那一天，我收获了三个重要的教训。第一，我不能指望我的团队自己做出决策，除非我告诉他们我希望他们如何做出决策。这意味着要聚焦于一件最重要的事情，而不是让他们考虑成百上千的变量。第二，如果团队在做决策时考虑到了最重要的事情，结果却出错了，我也不能对他们表达失望。如果我表达了失望，以后他们就不会在我不在场的情况下做决策了。第三个教训也许最有启发性：我自己都不知道最重要的事情是什么。所以，我也无法把信息传达给团队。
三 是不是可以把价值观当成这里最重要的事？
抄一下笔记 708：
不知道是不是最近工作上的事情多，最近我有好几次插手同事们的工作，并且流露出了些烦躁，记录一下。
事件一：问题的界定与解决
我在群里，看到一位星主，就她遇到的问题反复抱怨——在我记忆中，抱怨了足有两个月（最后 review，是两个半月）。星主遇到的问题是：总是有用户付费加她的星球，然后卡着点退款，然后就注销账户。
在我看来，这种行为不应该经常发生。应该能找到原因。
这件事，让我难受的点是：
最后推着同事总结，有这样的判断：
之后再遇到此类事情，为避免类似问题再次发生，我们会进行以下调整：
在收到星主多次反馈时，提高事件优先级，并拉研发一起成立小组，专门处理问题，而不是等到休整日与其他需求混在一起处理，灵活分配资源。
设定明确截止日期：确保每个待办，都有负责人跟进，并设置截止日期。如果无法按期完成，应披露具体原因和理由，避免持续延后问题。
今天长途跋涉，刚刚安顿下来，本该休息了。但上午注意到一个数字"2970"让我一激灵：
星球创业笔记，居然已经 2970 天了。而我的创业笔记，写了 759 篇。我草草地翻看回顾，蛮珍贵的——对我这种记性不好的人来说，如果没有一个地方倒逼我记录和输出，我不可能记下这么多碎片，而这些碎片，说俗一点，是我的人生啊。
我们这家小公司，2005 年创立至今，已经存在了 19 年。经营的业务，从早年的安全培训课件制作（谢谢 Nuke），到第一个真正卖出钱的产品铁卷（谢谢 Arrow），再到现在的知识星球（谢谢 Tony），多年挣扎，多次转型。
这些年下来，有些珍贵的是：我们没有晚发过同事们的工资。我们的年终奖都在春节前发出。我们还充满好奇地在做新的实验。我们还是一家小公司。我们还是有朴素的愿望，希望能简单、透明、真实地，和伙伴们做些好玩的事。
事件一：
刚刚有个小问题，我在企业微信群里请同事看看，想想该怎么解决。同事回复：好，晚点我们讨论一下。
我回复：
别讨论了，你是这件事里的 Owner，拍脑袋快速判断，拿出来，大家觉得也 OK 就可以做。小事情咱们别搞复杂了。
事件二：
前两天，有个稍微复杂一些的事，同事拉了个小群，列了蛮清晰的上下文，请枪叔和我提建议，我们各自提了建议。
昨晚，同事把准备好的解决方案列了，以及给大客户的回复文案发出来，问：这样的终稿是否可以了？
我昨晚看到了，没回复。
刚刚回复：
别事事过枪叔和我啊，我们是资源，不是所有事情的最终审核人。自己有主意，快速决策，快速执行。 让团队里其他同事也有主意，可以在看到不对的时候提出来（也就是，有纠错机制）。 这样咱们速度才能快。
语音对话模型——尤其是类似电影 Her 那样真实、有情绪的语音对话模型已经日趋成熟。我们可以考虑在产品中让用户通过语音的方式，与自己收藏的内容进行互动沟通。
看 Lenny 的 Newsletter，其中一部分内容是他们收藏链接，发布出来成为资源库——可以是单级或多层级的，资源库可以对外分享，也可以对外出售。
用户收藏一个 URL 后，我们应该可以基于这个 URL 给他推荐更多内容，比如：
是否应该考虑将 Reader 和 Note 在一定程度上整合？比如：类似 X 的 UI，用户可以随手写一些内容，也因此更可以养成在 Reader 里面记笔记的习惯。
多数人没能力写出简单清晰的作品。
不要以为有了 AI，就能帮人类想清楚并且清晰地写下来。要做到也不难，多思考，多练习。就我来说，仅知识星球的创业笔记，就写了 700 多篇，即便如此，还不够好。
有两篇短文说得很好，推荐阅读。
第一篇是 Paul Graham 的 Write Simply，他说：我尽量用普通的词语和简单的句子写作。
原因是：
简单的作品更容易阅读，读者在文章上花费精力越少，在观点上的精力会更多，更容易深入参与。
简单的作品更持久。持久是做得好的标志。
简单地写作，让我的写作更简单：快速写初稿，花几天编辑——主要是删减。
第二篇来自 Dilbert，开篇就很吸引人，他说：我从糟糕的作家变成好作家，是参加了一天“商业写作”课，我简直不敢相信这有多简单。我会在这里告诉你主要的技巧，这样，你就不用浪费一天时间上课了。
这个开头就很吸引人，不是吗？他描述的技巧有：
简洁。写得更少——五句话的好论点比一百句话的精彩论点更能打动人心，反复修剪，去掉多余的词句。
第一句话抓住读者。他这篇文章，为了让人好奇，第一句话重写了十几次。
写短句。避免一个句子包含多个想法，读者没有你想象的那么聪明。
自然。用更符合常识和思维习惯的词语和句子。
两篇短文的原文参见：
多数人没能力写出简单清晰的作品。
不要以为有了 AI，就能帮人类想清楚并且清晰地写下来。要做到也不难，多思考，多练习。就我来说，仅知识星球的创业笔记，就写了 700 多篇，即便如此，还不够好。
有两篇短文说得很好，推荐阅读。
第一篇是 Paul Graham 的 Write Simply，他说：我尽量用普通的词语和简单的句子写作。
原因是：
第二篇来自 Dilbert，开篇就很吸引人，他说：我从糟糕的作家变成好作家，是参加了一天“商业写作”课，我简直不敢相信这有多简单。我会在这里告诉你主要的技巧，这样，你就不用浪费一天时间上课了。
这个开头就很吸引人，不是吗？他描述的技巧有：
2023 年 9 月，我们发过一个通知：
https://doc.zsxq.com/announcement/feilvtiaozhengtongzhi.html
一句话说明就是：当年 10 万以内的收入，按照 10% 收取手续费；当年超出 10 万元的部分按 5% 的优惠费率收取手续费。
这么调整的原因很简单，5% 的手续费，无法覆盖产研、服务器、带宽、存储、审核等成本。随着近年来各种成本——内容审核、支付平台手续费等的进一步提升，这个缺口在被放大。
所以今天我跟同事提了个问题：如果把企业星球的最低点调整到 7%，会带来什么变化？
问了一下 Claude，给了一些思考的角度。
企业产品涨价可能会带来以下几个方面的变化:
最近越来越喜欢使用 Perplexity，觉得他们的产品做得很有灵气。然后找了他们的两个访谈，读来很有收获，做些摘录和意译。
–
第一个是 Lex Fridman 访谈其 CEO Aravind Srinivas，内容在：https://lexfridman.com/aravind-srinivas-transcript。
在这篇访谈的前半部分，我看到不少产品比较本质的思考，颇为推荐。
Google 的“漏洞”——也就是 Google 给 Perplexity 留下的市场空间
我们雇佣的第一个员工来问健康保险。去 Google 搜索时，Google 没有动力给你明确的答案，他们希望你点击所有这些链接并自己阅读，因为这能带来广告收入。
任何比链接利润低的广告单元，或者任何会降低链接点击率的广告单元，都不符合他们的利益，因为这会减少高利润项目的收入——广告收入太惊人，没办法“戒掉”展示链接的广告模式。
我们从未尝试在 Google 擅长的领域与其竞争。如果你只是试图通过构建另一个搜索引擎来挑战 Google，并且有一些其他的差异化，比如隐私或无广告之类的，这是不够的。
颠覆来自于重新思考整个用户界面本身。为什么我们需要链接占据搜索引擎用户界面的显著位置？
阻止幻觉
在论文中阻止自己说胡话的一种方法是：确保每句话都有恰当的引用。要么引用其他经过同行评审的学术论文，要么引用自己论文中的实验结果。除此之外，论文中的其他内容都应该是我们个人的观点评述。
这其实就是维基百科的方式：在维基百科进行内容编辑时，会被要求提供真实可信的来源，且他们有自己的标准来判断可靠性。
知识发现引擎而非搜索引擎
在我看来，旅程在你得到答案后才刚刚开始。你会在底部看到相关问题，建议提出的问题。为什么？因为也许答案不够好，或者答案足够好，但你可能想深入挖掘并提出更多问题。
答用户还没问的问题
在产品层面上仍有很多工作要做，比如如何最好地向用户呈现信息，以及如何从用户真正想要的和可能想要的下一步倒推，并在他们提出要求之前就提供给他们。
盈利
也许 Perplexity 的长期商业模式可以让我们盈利，但永远不会像谷歌那样成为摇钱树。你必须记住，这仍然不错，大多数公司在其生命周期内甚至都没有盈利。
速度
Chrome 发布时，Larry 会故意在非常旧版本的 Windows 和非常旧的笔记本电脑上测试 Chrome，并抱怨延迟很糟糕。Larry 要求它必须在破旧的笔记本电脑上也能工作，这样在好的笔记本电脑上，即使是最差的网络也能工作。每当我在飞行中，我总是在飞机上的 WiFi 测试 Perplexity，因为网络通常很糟糕，我想确保应用程序即使在这种情况下也能快速运行，并且我会将其与 ChatGPT 或 Gemini 或任何其他应用程序进行基准测试，尽量确保延迟相当不错。
Spotify 早期的故事——弄清楚如何以非常低的延迟流式传输音乐(其实 QQ 和微信也有类似的故事)。
细节
每个细节都很重要，比如在搜索栏上，你可以让用户去点击搜索栏开始输入查询，或者你可以已经准备好光标，这样他们就可以直接开始输入。每一个细节都很重要，比如自动滚动到答案的底部，而不是强迫他们自己滚动。或者在移动应用中，当你点击搜索栏时，键盘出现的速度。我们关注所有这些细节，我们跟踪所有这些延迟，这是因为我们非常钦佩 Google 而养成的习惯。我想在这里强调的是，我从拉里那里学到的最终理念是，有一种理念叫做用户永远不会错。