Dash 转发啦这篇公众号，说：当大洋那边Epic还在为3:7痛苦的和苹果打反垄断官司的时候，实际不具备任何垄断能力的安卓渠道，是谁给了你们勇气拿5:5的分成？？？
XD 转发时的评论是：同事还以为是我们安排的……其实我们的RO、巨人的球球，4、5年前已经不上任何渠道了，而且都享受到直面玩家的简单快乐。TapTap的价值就基于我们的一个简单假设：开发商应当为玩家做游戏，用户会为优质内容而来。
https://mp.weixin.qq.com/s/3adctx2TDYznL7OvY78USg
前段时间去上海，特地去心动 & TapTap 请教，我当时觉得，TapTap 好难，各大应用商店都不待见，无法上架。而且哪怕用户自己下载了 apk，安装时可能还会被系统引导着放弃了。
向沈晟和 Dash 请教时，才理解了：
每周一都有团队例会，我们此前的习惯是大家先填写周报内容，例会的时候挨个说一下自己上周做的工作、需要讨论的问题以及下周的计划。
最近有几位同事认为，这太花时间，考虑简化一下：
1. 周一中午之前将周报填写完毕； 2. 例会之前，阅读其他同事的周报内容，记录希望讨论的点； 3. 例会时，仍然是按顺序发言，内容是需要和其他人讨论的问题（自己的问题 + 看其他人内容时存在的疑问）。
总体就是：先预习后讨论。
下周开始尝试一下，看看能不能提高点效率。
前些天，腾讯微博宣布关站。
对此我倒也没什么心理波澜—-本来就用得不多。反而是激起了一点思考：这种产品形态，是不是还有可能有点机会？
对知识星球来说，目前有一波相对高质量的用户，活跃度高、付费能力强、有好奇心热情欲望。那么如果针对这批用户，重新做一个尽可能简单的产品：
- 只支持发布文本（140 字符）、静态图片（9 张）、链接； - 支持转发（考虑转发时必须带评论）； - 支持点赞、评论（最多二级）； - 目前知识星球的几个 Tab，可以考虑由"星球、动态、发现、我"改为"星球、碎片、发现、我"，动态合并进星球 Tab 里，碎片就是这个类微博的产品； - 满足的核心用户群是"有信息质量追求"的人群，满足的核心需求是"思考、输出、讨论"—-毕竟目前微博偏娱乐化，国内确实没有满足这个需求的产品； - 前期只开放给少数用户，需要设置一定的门槛（在知识星球的信用分？邀请码？实名 + 学历认证？）； - 现在的知识星球是个"剧场"，用户购票，看高价值的内容。如果还有个"广场"，里面也是高价值内容，理论上人流量会加大，应该能拉动"剧场"的生意，应该"剧场"和"广场"能给互补、互助。
设备简单了，光圈、快门、对焦都要手动调，不能忘了摘镜头盖（所以我干脆不盖镜头盖了）……数一数用这台相机拍了四个胶卷，已经犯过的错误：
有人肯定会说这怎么是简单，明明是复杂了——确实如此，数码相机、手机都可以自动测光、选择合适的光圈快门 ISO、自动对焦，所见即所得，多简单。从另一个角度看，我指的简单是“相机简单”而非“操作简单”，就是纯粹的镜头、机身、后背组合，完全没有自动化功能。
要“自动化”，其实是让机器（或者机器背后的设计者、工程师）帮你决定画面的效果。抛弃自动化，前期有个比较痛苦的门槛，然后就可以更多地用自己的脑子琢磨，到底要拍什么主体、从哪个角度、框进哪些东西、哪些应该清楚哪些应该模糊、暗一点还是亮一点……这样的控制力，反而自动化的工具反而未必都能做到。
有超出10万家企业使用Basecamp 并按月付费，能有数千万美元的年度利润。而这一切的背后，是一些“反常态”的思想，比如：
其实仔细想想，这些才是常识。
或许有些我可以学习、参考的点，比如：
//一切始于这个概念：你的公司是个产品。没错，你做出来的东西叫作产品（或服务），但它是经由你的公司做出来的。正是因为这个原因，你的公司应该是你最棒的产品。在这里工作的人知道怎么使用它吗？它是简单的还是复杂的？它的运作原理显而易见吗？它哪里最快，哪里最慢？它有漏洞吗？哪些漏洞可以快速修复，哪些需要花很长时间？
或许我的一部分工作应该是思考公司这个产品的迭代。
//在绝大多数情况下，非实时沟通就是比实时沟通效果好，这是经过好几年对聊天工具的滥用之后才发现的。
目前对企业微信的依赖似乎有点大，是不是应该考虑慢一点，减少一些群聊，提倡面谈。
//我们对提升利润有没有兴趣？有。增加营收呢？有。变得更加高效？有。把产品做得更加简单、易用、速度更快、用处更大？有。让客户和员工更开心？有，当然有兴趣。我们喜欢迭代和不断改进吗？那还用说！……这个问题（设置目标为什么不好）有了非常清晰的答案：（1）假装关心一个自己编造出来的数字，这让我们感觉特别虚伪；（2）为了实现那个目标，就得在企业文化上做出妥协，但我们不愿意。
Basecamp 居然不设目标？这我还是有点难以理解，目前我们还在尝试 OKR。 我的认识是：OKR 就是 OKR，不是 KPI，所以，我的目标是让大家聚焦自己想做的事，并且努力达成。 这点是我有点不认同 Basecamp 的。
//创立这家公司的时候我们没有计划，管理它的时候也没有。将近20年来，我们以几周为一个周期，边走边摸索。
在多年前，一次在 Tony 办公室，说起我的年度计划时，Tony 问了句：“你相信吗？” 当时我愣住了，Tony 认为，那时的我们，能看清 1-3 个月就不错了，不需要想太多——可能自己都不信，更无法说服别人。 这事儿我印象很深，所以，现在我也做计划，只是……我更在意的一直是“调整”，随时观察和思考，而不是按照“年度目标”去折腾。