前些日子，shotgun 提出：
观察到星球内有部分星主采取如下的方式进行营销：建立一个免费星球，通过在其他星球打广告拉入大量用户，用户加入免费星球的时候会自动关注星主，然后星主大量发帖，刷屏用户的动态页，可以看看有没有办法尽可能降低这种骚扰，目前的情况是用户要取关这个星主还不是那么好找，需要点进一个很小的头像然后才能取消关注，而且大部分用户应该不知道这个逻辑。
他也提了几个建议：
1、加入免费星球不默认关注星主（很多用户加入免费星球，是因为加了付费星球后，进来顺手加的免费星球，并不一定是该免费星主的粉丝。这与加入付费星球，默认是星主粉丝，因此默认关注不同）。 2、优化取关的流程。 3、动态改版的时候考虑优化展示，比如短时间多条内容，可以折叠为分组。
用户名，其实是个安全问题的重灾区，但却被很多产品忽略了。我近期听到的信息，有企业因为产品/游戏中的用户名不当，分别被罚了 50 和 20 万。而我前些天顺手在一位好朋友的产品里测试时，也发现他们仅仅做了最基础的防护，但稍加一点变形，就绕过了。
与主题相比，用户名可能：
而用户名确实一些“捣乱者”会捣乱的地方，也是管理部门的一个检查重点。
对我朋友那样非纯社交、社区类产品，我觉得面临的压力没那么大，但至少还是考虑做双重防护。
前些天，发了一条朋友圈，内容是：
很难想象，我们做的这家小公司，已经十七岁了。和大多数平凡人，走平凡路一样，我们的创业普普通通，没有聚光灯，没有蜂拥而至的媒体，没有追着我们的投资人。
或许因为普通，前些天公司成立的纪念日，我都彻底忘了（公司的注册日期是 2005-01-28，前十年一直做安全、电脑端的软件开发，2015 年开始尝试移动互联网，经历几次失败后，知识星球总算真正解决了一些问题，因此有了点起色）。
我们只是简简单单的，平常的人们做着平常的事，希望这件事有价值。
这十七年来，一件比较开心的事是，没拖欠过同事的工资（虽然确实经历过一些比较难的时候）。
昨天，公司团建加年会（因为疫情推迟了），看同事们玩得不错，我也挺开心。年会时，同事让我讲几句，我就服从安排了，讲的一段话大意是：
做产品难，做出用户喜欢的产品更难，还要盈利，难上加难，我们都做到了，下一步，我们要持续盈利。
2022 年，我们面临更大的压力和行业内卷，期待大家继续关注用户，解决问题。也期待大家发挥聪明才智，充分创新，充分合作，用简约的资源，让知识星球和星空问答成为业界最好的。
普通人的一生中，十七年，很长了，回头看看，过去的路，虽然平凡，却也挺有意思。抬眼看看，眼前的路，还望不到头，一个个问题解决过去，所谓逢山开路，遇水搭桥，平常心做事，认真用心做事，或许下一个十七年，一样有趣。
笔记 508 里提到了星主 CRM，Shotgun 和思南都提出了，是否直接用 Excel 来做这样的管理就行？
我最初的想法是不太够，主要原因有以下几点：
欧阳的观点是
欧阳提的这些观点也非常有道理。
我再重新思考一下我对这个需求的期待——如果是自己研发的话，我希望：
这篇短文算是《一人企业：一个人也能赚钱的商业新模式》的读后感，客观说，这本书一般，十分制能给七分就不错了。之所以推荐，是因为里面有些观点，就像《重来 3》一样，挺值得现阶段的我们思考的。
我印象中，早在 2008 年，我和 Shotgun、Glacier、Benjurry、Killer 就讨论过“公司的目标是做大，还是做小”的问题，当时几个人各自表达了观点，但并未达成一致。我自己当年还是很年轻气盛的，觉得既然做公司，就得做大做强，做小了，跟开个小卖部有啥区别。
那么多年过去了，我的目标却变小了，我现在觉得，如果有很合适（是真的要很合适）的机会，做大很好。
否则，我希望做一家小公司：无需太多人，彼此信任与合作，高效率地解决问题。并通过我们解决掉的问题，获得社会支付给我们的报酬，让每个成员都有恰当的回报。
能解决问题的时候，才有价值，才有存在的必要。
《一人企业》的书中有一些观点，比如：
我和很多人都喜欢以现有的资源来解决问题，尽管这可能需要一点聪明才智，但通过这种方式解决问题可以保障一个企业的长久稳定，因为要让企业持续经营下去需要的资源并不多。
对任何规模的“一人企业”来说，简单的规则、简单的流程和简单的解决方案常常会让自己胜出。
企业常常会忘记自己现有的客户，也就是那些正在倾听、购买、参与你的企业事务的人。我们最应该重视的是这些人，而不是那些我们曾经希望去吸引的人。不论你的客户是10个人，100个人，还是1000个人，如果你没有维护住他们，那么你为企业发展和营销所做的一切都是白费功夫。一定要倾听他们的心声，与他们沟通，为他们提供帮助。
“一人企业”关注稳定、简单、独立、长期适应力、维持小规模、在可能的范围内盈利，而且它们不需要外部投资。“一人企业”关注当下可以实现的事，而不是在拿到外部投资后才能办到的事，它们可以在没有资本注入的情况下开始运营。
对“一人企业”来说，要回答的问题永远是“我要怎样做才能让我的企业变得更好”，而不是“我要怎样做才能让我的企业变大”。
如果你把每个客户当作你唯一的客户来对待，他们就会回报对你的品牌的热爱，不仅继续购买你的东西，还会在他们的朋友圈宣传你的东西。我们不要把客户服务当作不必要的花销，而应该把它当作维护客户的必要投资，因为这个过程就是通过企业员工的努力将客户转化为你的营销力量的过程。
如果你的企业总是强行推销，人们就会开始躲避你，不再回复你的邮件。但是如果你用自己的平台来向客户传播商品信息，让他们的生活或工作变得更好，对客户来说，你就是一个值得信赖的服务者，而不是鬼鬼祟祟、油腔滑调的销售人员。
此前知识星球的北极星指标（产品的核心指标，像北极星一样指引团队向同一个方向迈进）是“七日三活”，即：七天里有三天会打开知识星球的用户数。我们认为，这些才是社区的铁杆用户。用“七日三活”做北极星指标，有一个问题：产品和运营团队做的优化，很难触达这个指标——从优化功能、运营活动，到将普通用户变成铁杆粉丝，中间有太多太长的转换链条。
2022 年度，打算将这个指标切换为：周活跃星主。
既然我们是 B2B2C 模式，运营上，我们先围绕星主做好服务——有些星主遇到困难了、沉寂了，我们需要能够及时找到他们、帮助他们。有些创作者需要知识星球这样的产品，但是不知道我们，或者找不到我们，我们得进一步降低这个门槛。产品上，我们找出核心用户的关键场景，持续且小步快跑地迭代测试——从产品上解决星主遇到的困难（比如有星主提到搜索优化、难以找到优质内容等）。
或者更简单地说，2022 年，我们就打算做这么几件事：
运营与客服牵头，全部同事，尽可能服务好星主和用户（此前做得很不够）。
产品（包括了研发、产品、设计等）从“解决星主与用户遇到的问题”角度出发，进行设计与开发。
通过“做好服务”和“解决问题”，能得到你们的认可，让知识星球有价值。
新问题出现的时候，投入新的、更多的资源解决问题，这是大多数人会采用的应激式反应。更有创造力的方式应该是：思考。以现有资源，更聪明地解决更多问题。