此前公司里提倡的价值观有客户第一、简单、负责。并且做了简要说明。最近有点想再迭代一下，考虑是：

1. 很多同事提到的“追求卓越”，希望我们不停在一个地方，希望我们不满足于现状，希望我们看到不好的地方时会不舒服，想改进。

2. 跟朋友聊天，他提到一点我很认可的“求真”，他认为应该极致求真——这也让我想起一句“名人名言”：“Truth is not what you want it to be; it is what it is, and you must bend to its power or live a lie.”— Miyamoto Musashi。

所以，似乎可以迭代为：

客户第一 Customer First

知道客户是谁，了解客户，解决客户问题。

例如：我们的模式下，有星主，有星友，都是我们的客户，如果他们之间发生矛盾，我们应该如何平衡？

遇到利益冲突时，帮助客户。

例如：有人要在知识星球投放理财广告——我们有财务收入，但用户受损，该不该接？

例如：付费用户在付费三个月后，仍然希望退款，我们应该怎么处理最好？

简单 Simplify

沟通时，讲真话、直接、语言朴素。

例如：如果看到老板提出一个伤害客户的产品设计时，能不能站出来批评？

产品、流程符合常识、清晰自然。

例如：能不能让我们工作中的流程更简单？能不能让产品的使用流程更简单？多想想“能不能更简单，能不能不做“？

注意：简单不等于简陋，简单往往需要充分了解复杂性、理解全局后，找到关键节点，或者抽象出共性后，才能达到的境界。简单并不容易。

负责 Accountability

给承诺，担责任，出结果。

例如：自己负责的事情，是不是有担当，做漂亮？

愿意“多走一步”。

例如：部门与部门之间的”缝隙“里，总会有些模糊地带，是无视它（反正不在我的 OKR 里），还是尝试、推动、解决它？

例如：每个人，每个部门，每家公司都有其盲区（比如我不玩游戏、不看短视频，于是对游戏和短视频的理解就极其肤浅），如果觉得一个方向对，是不是可以花较低的成本，冲上去试试？

黑客精神 Hacker Spirit

对技术与创新充满激情。

例如：对新事物，我们是不是有好奇心，我们是不是爱折腾，是不是会投入自己的时间尝试、实验，找到最优解？

创造性解决问题。

例如：我们的产品和业务，怎么做，才会“不一样”？

突破限制。

例如：资源有限，怎样用有限的资源做到更多？

花了 43 小时 57 分钟，看完了 ，还是挺有成就感的，毕竟那么厚一本（现在成就感可真容易获得）。

2. 这本书里，我印象最深的，是 Musk 极致的删除——删除产品里不必要的元素、删除流程、删除生产线组成部分（比如机械臂），甚至删除人员（Twitter 裁员 75%）。举一些例子：

a. 早年做 x.com 时，删除用户名、社会安全号码和家庭地址等信息，让用户需要填写的内容最少。    b. 在 SpaceX，闪电击中测试台导致燃料箱出现凹陷和裂缝，他只是让人把凹陷敲平，裂缝焊上，继续用。    c. 试图用环氧树脂修复损坏开裂的发动机动力室（失败了）。    d. SpaceX 第四次火箭发射前（前三次都失败了），火箭运输过程中，因为飞机气压问题导致金属外壳凹陷破坏，Musk 决定就近修复并跳过安全检查步骤——否则需要延迟发射——但跳过安全检查，有很大概率失败。    e. 第 46 章 Fremont 工厂，2018 年 4 月初，周产 Model 3 2000 辆。Musk 定了年中做到 5000 辆的目标。为了完成这个“不可能完成的任务”，他泡在生产线上寻找卡点，删除了大量的传感器、机器人，甚至用帐篷在停车场建了条生产线，终于在 7 月 1 日前，达到周产 5000 辆的目标。    f. 故事还有很多，比如一体成型的汽车底盘、Twitter 里的大刀阔斧等，我就不回忆了。

3. 其他印象很深的还有：设定不可能完成的任务、设计师跟工程师一样在生产线上、近乎鲁莽的冒险。

4. 以及，摘抄一小段话。塔鲁拉恐惧地看着，夜复一夜，马斯克会和自己喃喃自语，有时挥舞双臂并尖叫。她说：“我一直担心他会心脏病发作。” “他会做噩梦，在睡梦中尖叫，抓挠我。那真是太可怕了。我非常害怕，而他则感到非常绝望。” 有时他会去卫生间开始呕吐。她说：“他会感到腹部不适，然后尖叫和呕吐。” “我会站在马桶旁边扶着他的头。”超常的成功，和超常的压力，不是常人能想象的。我没有勇气承担这样的压力。

5. 最后，抄一段书（之前在特斯拉和三顿半做产品的步骤提过一嘴，但是没看到这么多故事，其实感触并不深。这次看完，觉得特别好。向同事以及好些朋友推荐了这本书），希望我们团队也能努力删除不需要的东西，让自己尽可能简洁：

At any given production meeting, whether at Tesla or SpaceX, there is a nontrivial chance that Musk will intone, like a mantra, what he calls “the algorithm.” It was shaped by the lessons he learned during the production hell surges at the Nevada and Fremont factories. His executives sometimes move their lips and mouth the words, like they would chant the liturgy along with their priest. “I became a broken record on the algorithm,” Musk says. “But I think it’s helpful to say it to an annoying degree.” It had five commandments:

和朋友吃饭聊天时，谈起了新闻里看到的一些事，如：电脑和手机被扣押并分析内容、疑似被拷问虚拟货币的存储信息等等。记录下聊天的部分内容，供在意隐私的人参考。

大家其实普遍的想法很简单：手机、iCloud 里有越来越多私密照片和视频、工作文件。甚至浏览器、1Password 等产品里，还存储了我们在互联网上的密码。

而这一切，通过指纹、面部识别，就能完整获取。

细思恐极……我们吃喝聊过程中的总结，其实也很简单：

1、使用苹果设备（Mac、iPhone、iPad）。

2、在旅行时，关闭 Face ID、Touch ID 等生物识别登录设备的权限——也就是说，不要通过指纹、面部识别登录设备。因为你需要假定，偷、抢你设备的人，可能会“软硬兼施”地通过生物识别，登录你的设备。

3、如果可以，避免携带存储敏感内容的设备出行。比如：有个“旅行 Apple ID”，出行前，切换登录到该 Apple ID——这样 iCloud 里存储的内容也都换了——等旅行之后，再做数据导出、同步。比如：准备一台 iPad 或者 Linux，用于出差使用。

当然，最后就是：隐私嘛，在人身安全受到威胁时，该给就给（以及，平时就少点秘密，或许也就……随他去了……）。

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最初我只是想找到网飞对“成年人”的定义，在官网看到的标题是“Netflix 文化 — 追求卓越”——或许成年人就是追求卓越的人。

网飞自述的特别之处在于：

1. 鼓励员工做出决策。

2. 公开、广泛、谨慎地分享信息。

3. 坦诚、直接地沟通。

4. 只保留我们高效的员工。

5. 避免规则。

一条条看过去，表面容易，实则很难，我随便问几个问题：

鼓励员工做出决策？你信任员工的决策水平吗？员工做出的决策公司会投入资源执行吗？失败了怎么办？

公开、广泛、谨慎地分享信息？你告诉员工公司的财务和业务数据了吗？？

坦诚、直接地沟通？同事真的会认真地指出你和公司的缺点吗？你改了吗？给人小鞋穿了吗？你真的能简单直接地批评员工且让他准确接收到无误的信息吗？同事之间也能做到吗？

只保留我们高效的员工？你定义了高效的标准吗？达不到要求的人你都劝退了吗？在职的同事士气不受影响吗？他们的安全感不受影响吗？

避免规则？你取消休假制度、报销制度、打卡制度了吗？

网飞文化里，几乎每一条都值得深思。我这里再抽几条作为例子：

为了帮助我们吸引和留住出色的同事，我们按照员工个人市场的最高水平向他们支付工资。这是对每位员工在当地同行公司中担任类似职位时可以获得的最高薪酬的善意估计，并结合我们在需要时为替换他们而支付的费用。（大多数情况下，公司都是既要又要了。既希望员工是成年人、高绩效、有梦想，又希望他们能接受平庸的薪酬）。

在我们的梦之团队中，没有所谓的“天才暴脾气者”，因为他们对出色的团队合作有害。我们坚持要求良好的人际互动，无论某个人有多么出色。（真的遇到人际互动的“毒药”，但是有独特优点，甚至业绩优秀时，公司会做怎样的选择）。

有些公司里，人们会忽略地板上的垃圾，将其留给其他人来捡。有些公司，人们会弯下腰去捡东西，就像在家里一样。我们努力成为一家人人都有责任感的公司。捡垃圾比喻处理大大小小的问题，永远不要认为“那是别人的工作”。创造一种主人翁意识有助于这种行为自然而然地发生。（这个比喻很好，但这种责任感，是需要鼓励与呵护的）。

提供上下文，而非控制：我们努力在整个公司培养良好的决策能力。我们为我们的高级管理人员做出的决策是少而不是多而感到自豪。也就是说，我们不相信放手管理。每个领导者的角色都是指导、设定背景、提供建议和反馈，并充分了解团队的工作。领导者可以探索不同项目的细节，而不是对小决策进行微观管理。然后，这些信息可以用来为他们的团队设置更好的背景，以便更好地做出更多决策。我们相信，当公司全体员工做出并自己做出决定时，Netflix 才是最有效和最具创新性的。（提供上下文，放手让员工自己做决策，然后为错误兜底。大多数管理者应该都没有这种勇气）。

参考链接：

Netflix 官网上最新的文化说明：https://jobs.netflix.com/culture

Reed Hastings 发布的 2009 年最初版本：https://www.slideshare.net/reed2001/culture-2009

又是一个脑子空荡荡的周末晚上，我索性继续分享 37signals 的内容吧。

首先是他们的价值观，参见：https://basecamp.com/handbook/02-what-we-stand-for。

简单直接。我们说话时，无论是对内还是对外，都应该简单明了。注意并减少术语、假设、夸张或其他妨碍理解的东西。当然你可以有诗意或个性化的表达，但它必须有意义。除了深入的技术讨论之外，任何阅读我们共同编写的内容的人，都应该能无需进一步解释，就简单地理解它。当五个词就够了时，不要使用八个词。

公平并做正确的事。什么是公平？什么是正确的事？我们都必须运用自己的最佳判断力，每个人的判断力各不相同，但一个好的经验法则是“如果朋友或邻居寻求帮助，你会为他们做什么？”这种情况下，稍微超出了退款时间窗口，是应该的。如果要求合理，就同意。当然，在判断出说“不”才正确时，也要坚定。

冷静。我们应该在处理彼此以及对待世界的行为上保持冷静，深思熟虑，且充满思考。我们不会出于恶意行事，不会仓促判断，不会草率下结论。如果有人与我们持不同意见或攻击我们，我们会倾听，思考，然后冷静明确地回应——直接针对想法或情况，不个人化或迫于压力做决定。

慷慨。慷慨是一种美好的美德。慷慨就是用善意给对方一个惊喜，而不求任何回报。无论是时间，关注，还是财物——我们给予人们所期待的，甚至更多。

独立。这有点矛盾——在谈到共同价值观时，我们却讨论起独立。我们鼓励独立思考和原创思想。从一开始，我们就按照自己的方式做事。我们不会从行业或竞争对手那里寻找前进的道路。我们用自己的眼睛看世界，做出自己的决策，并提出我们认为正确的想法、观点、理念和产品，而不是他们认为正确的。

以及他们行为准则里，定义了有助于营造健康、友好的工作环境的行为，参见：https://basecamp.com/handbook/appendix-06-code-of-conduct。

使用礼貌的语言。

尊重并同情他人，尤其是在面对不同观点和经验时。

优雅地接受建设性批评和直接反馈，同时也积极地提出这样的建议。

假定善意。用信任和积极态度作为默认的工作关系处理方式。

我最近在看 Netflix 企业文化的几本书，37signals 提到的这些，似乎都在 Netflix 的“成年人”范畴里，不过貌似我没找到网飞对“成年人”的准确定义。回头再找找，或者如果在阅读这篇文章的你知道，直接给我留个言吧 ;)