产品市场契合是 Netscape 的 Marc Andreessen 提出的概念，指的是：产品处在一个好市场，且能满足需求。这里面两个点：好产品要解决问题、好市场要人多钱多。

通常对一个商业产品（先不讨论公益慈善这些类型），可以自问：

问题：产品要解决的问题（未被满足的需求）是什么？问题有多大，多困扰，多频繁？他们此前是怎么解决的？为什么你认为没解决好？

2. 用户：谁有这个问题？遇到这个问题的人有什么特征（职业、年龄、性别、收入等用户画像）？人群有多大？为了解决这个问题，他们愿意付出什么代价？

有的产品，没有解决真问题，而是“自己想像中的问题”，那就不是好产品。有的产品，解决了问题，但是有这个问题的人太少，或者不具备支付能力，那就没找到好市场。

举一个例子：多年前我们做过一款 App 名为“72 小时”，Slogan 是“既分享，又保密”。我们想解决的问题是，用手机分享机密文件时，希望文件可以不被传播。我们想象中的用户是商业用户，比如投资人、项目经理、创业者等有敏感文件需要传播的人。

但实际上，需要分享机密文件的场景很少，分享后还要保密的场景更少，要用手机分享的更是少之又少——其实根本就不存在这个问题，这纯粹只是我刚从信息安全行业跳出来，拿着锤子找钉子，生造出来的问题。

尝试问问自己这样的问题，坦率地回答，或许能找到产品失败的原因，又或许，转个身，就成了。

国外有些企业家简单粗暴地认为：没达到一百万美元销售额的产品，就还没找到产品市场契合。你找到了吗？来说说你的产品成功或者失败的原因？

2014年，当时我刚刚打算离开信息安全行业，毫无经验、莽撞地试图做移动互联网，所幸股东（腾讯和启明星辰）给了非常好的帮助。在规划着新的产品时，我有了些想法，做了个计划，去找 Tony 请教。

写这篇文章的时候，我翻出了当时的计划，截几张图——当时天真地设想了这样的目标：

还有服务器、数据库、云存储的规划：

当然还有许多，比如人员、预算的计划等等。当时，我努力地想说清楚我的规划，但只说了一小会儿，Tony 就打断我的滔滔不绝，问：你真的相信这些计划吗？

我有些懵，不过——确实，在这么列计划的时候，我心里并无底气。于是有些羞愧地承认了。

Tony 当时给我的建议是：先不急着做超过三个月的计划。

对初创公司来说，优先级更高的，是先想清楚想解决什么问题，要用什么方法解决。至于多少日活，多少付费用户，不是计划了就能有，而是我们解决了用户遇到的问题之后，自然而然来的。

然后他跳过了这些“宏大”的规划，跟我聊起细小但扎实的用户需求、使用习惯、交互体验了。

从那以后，我确实比较少盲目做过于长远的考虑了（瞧，直到现在，我们都没实现那时的日活目标）。

多说一句，并不是说战略、规划不重要，而是什么阶段，该做什么阶段最重要的事。

我此前不是很理解“灰度”这个词——虽然知道，在非黑即白之间，是有过渡的。用摄影师的话来说，可以类比“区域曝光系统”。

20 世纪著名的摄影家安塞尔·亚当斯归纳前人的经验发明了“区域曝光系统”，将胶片的灰度分为 11 级，其中第 10 级为纯白，0 级则是纯黑，中间的 9 级为可见变化部分，这 11 级就是区域系统中的11区，简单来说就是从纯黑过渡到纯白的 11 个阶段。

在做产品推行产品策略时，或者在创业过程中推行组织策略时，灰度都挺重要。

一个例子是我有切身体会的“垃圾分类”。我居住于深圳，针对垃圾分类，地方法规有《深圳市生活垃圾分类管理条例》、《深圳经济特区市容和环境卫生管理条例》，以及深圳市城市管理和综合执法局印发了《深圳市生活垃圾分类工作激励办法》，技术规范上看到了《深圳市生活垃圾分类投放指引》、《住宅区生活垃圾分类操作规程》等。

经过一段时间的预热宣传，2020 年 9 月 1 日开始实施至今。

我目前的主观感受是（没有数据支撑，只能是个人的观察，因此很主观）：

会看到比例不小的家庭，是没有做好垃圾分类工作的。仍然是将垃圾一大袋子投放到“其他垃圾”里（包括我自己）。

因为路边原来随处可见的垃圾桶基本都撤掉了，会看到更多人随地扔垃圾（包括我自己——虽然尽量不在外面制造垃圾，但偶尔买瓶矿泉水，或者用了下纸巾，需要拿一路带回家，对比起“随手一扔，没有罚款”的便利，确实就容易“没素质地乱丢”），因此路面更脏乱了。

看看新加坡的控烟历程。

1970 年，在公共汽车、影剧院等公共场所禁止吸烟。

1977 年，禁令扩大到人多的室内场所。

1987 年，国王十字站火灾后，MRT 禁烟。

2005 年 7 月 1 日，禁令扩大到巴士换乘处和候车亭、公共厕所和公共游泳场馆，

2006 年 7 月 1 日，禁令扩大到咖啡店和小贩中心。

2007 年 7 月 1 日，禁令扩大到娱乐夜总会，包括酒馆、酒吧、休息室、舞蹈俱乐部和夜总会（法律允许建造占室内总空间 10% 的指定吸烟室，或不超过室外茶点面积 20% 的室外吸烟区）。

2009 年 1 月 1 日，禁令扩大到所有儿童游乐场、运动区、市场、地下和多层停车场、渡轮码头和码头。还包括了办公室、工厂、商店、购物中心和电梯大堂，以及出入口 5 米范围内的非空调区域。

2010 年 11 月 22 日，新加坡公民支持“新加坡无烟”在线活动。

2013 年 1 月 15 日，禁令扩大到住宅区的所有公共区域，包括从巴士站到住宅区的连接通道、空地甲板、走廊、楼梯间、楼梯和多功能厅，以及有盖人行道和连接通道，所有行人天桥，距离公交车站和医院室外大院 5 米（住宅区禁烟并不是强制性的，因为除了在守夜或葬礼期间吸烟的人更多）。

近日看新闻，有城市的健康码，在红黄绿之外，增加了橙码。我有些小感触——各城市健康码的产品经理，段位可以看出明显差异。

就橙码这个创新而言，平白给产品增加了一种状态——红黄绿，与交通灯一致，深入人心，而新增元素，各地使用方法不易统一，增加研发和宣传成本，某种程度上还会导致用户误解，这个实体加得没必要。

但有城市的健康码，高明得多，非常聪明地重用了消息通知功能，根据条件，给不同用户推送通知。例如可以对来自高中风险地区用户、疑似密接用户、境外用户，根据条件，给不同的弹窗提示（同时因为有弹窗，可以遮挡健康码——这时无法查询绿码，也属合理）。这种设计，达到赋红码效果的同时，体感上柔和得多。而且通知功能，还能扎扎实实地用在引导行动上，例如，可以分批次要求民众进行全民核酸。

这是我看到的一反一正两种健康码设计，更简洁的胜出。如非必要，勿增实体。这个原则还是有道理的。

还想起另一件小事：

同事想解决某个问题，需要在公司上新的 SaaS 软件，以实现一个并非高频使用的功能。我跟他讨论时表达了我的观点：

我曾经在多家企业内部推动过不同的新业务系统——比如任务管理、知识管理、内部社区、文件共享、Wiki……绝大多数都是失败的，只要非高频，就总得反复提醒，直至最终放弃。

所以我提的问题是：有没有其他方案能达到目的，又不需要新增系统？比如，是不是可以直接用微信群，或者云文档来满足需求？

这也是我希望的如非必要，勿增实体。当然，最后决定还是他做。

今天看到一句据说是比尔盖茨说过的话，挺有道理的，或许也是另一个角度的如非必要，勿增实体吧，都是尽量让事情更简单一些。

“I choose a lazy person to do a hard job. Because a lazy person will find an easy way to do it.”

这两周有点特殊情况，上周公众号周更食言，回头再补。

张小龙提到过砍需求：

对于新点子，99% 的情况下否定是对的。

以前我们做的大部分功能都是可以砍掉的。所以我们回顾一下，可能一年里面，只需要工作一半的时间，对产品也没什么损害。

也提到过简化的价值：

极简方能不被超越。我们把这个功能已经做到了极简化，这种极简化的体验是很难被超越的。后来一些竞争对手确实也做了「摇一揺」这个功能，但也未能超越。如果一个东西已经做到非常非常少了，要更少是很困难的。

至于怎样才能更简单，他说了方法。在产品上，更触及本质：

我们更加倾向直接做到最本质的东西，至于它能满足用户什么需求，那是用户自己的行为。我们做一个“类型”，而用户自己来产生“实例”就可以了，也就是说，我们用“类型”的思路，把所有“实例”都做了。我们按此方法做完很多特性以后，发现已经没有改进的空间了，也不需要去改进了，一改进可能就不对了。因为一改进就可能变成去把它“具体化”，一旦开始具体化以后，就需要不断地具体化，就没有可以想象的空间了。

在运营上，使用系统和规则：

微信的历史上，我们一直不强调强运营，也是这个原因。系统和规则会比运营的效率高太多了。就像我们现在看到微信支付，其实已经覆盖面非常大，但是我们微信支付的人数并不算多，对于支付这样一个需要跟线下接触的行业来说，我们每个行业微信支付里可能就一两个人在负责整个行业。

在组织管理上，保持小团队与敏捷：

保持小团队，保持敏捷。希望我们在 BG 成立规模变大后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们曾经禁止写 PPT，认为那是形式化的体现。这有些武断，但目标是效率的最大化。我们还将继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人员加入团队。对一个优秀团队来说，人员也是少比多好。

以上只是学习过程中，对看到有感触有收获的地方，随手的摘抄，都抄了，就发出来大家一起看吧。