这几天阅读，正好看到马斯克和吴骏说做产品的步骤，虽然讲的不全是一回事，细品起来，都很有味道。在公众号上做个记录。

看文章 Understand Elon Musk from raw data，马斯克说做产品的过程（我意译了）。

我试图严格执行五个步骤：

第一步：让需求变得不那么蠢。

无论需求来自谁，绝对都是愚蠢的。尤其当需求来自你不会充分质疑的聪明人，就更危险。是人就会出错，不管是谁，每个人都有错的时候。所有的设计都是错的，只是错误程度不同罢了。

第二步：全力删除不必要的组件或流程。

你至少得花 10% 的时间，将曾删除了的组件或流程，重新添加回设计中。否则，就意味着你的删除工作没做到位。因为有种偏见，往往强烈希望“我们加上这个组件或流程吧，万一用得着呢”。

此外，每个必需的组件和流程，都必须来自一个人，而不是一个部门。因为我不容易追问一个部门，为什么存在该需求，但对个人，可以持续追问。

第三步：先简化再优化设计。

聪明的工程师最常见的错误，是去优化一些根本不该存在的东西。在学校里，人们被训练去回答问题、梳理逻辑，即便该问题没有任何意义。因此应该先做简化。

第四步：加速完成一个周期。

你推进得太慢了，快点！当然，在前三件事做好之前，不要贸然加速——否则就是在全力给自己挖坟墓。

第五步：自动化。

其中一个重要的部分是，在诊断出问题后取消过程中测试，如果产品还能以高验收率到达生产线末端，则无需进行过程测试。

我个人曾多次犯过所有五个步骤都回退的错误。在制造特斯拉 Model 3 时，我确确实实是先自动化、加速、简化，然后删除了。

在《详谈：吴骏》里读到，吴骏说做咖啡馆和做产品是一个逻辑，大概都会经历六个阶段：

S1，第一个阶段，是立意，就是你为什么要做这个事情。

从哪里来，到哪里去。要想清楚它的价值体现在哪里。听起来简单，但大部分人是没想清楚的。立意是个底层逻辑，是很本质的第一性原理的思考，而不是说这个产品是用户说的或者渠道要的。产品不能成为营销的一种手段，一旦手段了、功利了，就很容易随波逐流、用过即弃。我不喜欢用过即弃的消耗，做产品，包括做活动也是一样，都应该可循环、可持续。立意也是一个做和不做的问题，而且大多数结果是不做。战很容易，各种想法兴师动众；略是难的，要审慎推敲、习惯否定自己。我自己也是，犯错最多还是在立意上。

S2，第二个阶段，我叫结构。

结构是做规划，像是建筑设计中的总图，要避免单点突破的不完整，要习惯点线面的建立。因为产品是为了用户体验，用户体验是一个体系。

这就是为什么说 S1 的结果更多是不做，因为是个系统工程，叫工程的都不好做。我们做一个超即溶，从设计杯子造型到整个视觉体系都要自己做，要管理几十种配方、对应上百种咖啡豆的供应链条，要为咖啡生产配套的饮料，要连接几百个合作伙伴，要从十几万人手里回收回来，还要把回收的杯子改造成新的东西。所以我们不是营销做得好，这否定了很多人，也会误导很多人，让很多人习惯找捷径、找方法论。中国确实有很多好品牌做了很多好产品，比如大疆。

但还有很多品牌，习惯去工厂简单调个配方或者工艺，找设计公司包装下，做一个定位的概念，不断重复一句广告词。要不就找一个不关联但是很流行的明星，借势猛发一些社交媒体的内容。这些很速成、来得快，所以很多人喜欢。最后工厂的一个老产品被包装成十几个新概念，一个做法被营销演变成十几种说法，实际还是同一个东西。这不叫创新，最多是个滤镜式的营销创新，没有流派，不成体系，消耗工业，也消耗用户。

拼盘式的产品都搞不长久，你能做的大家都能做，工厂自己就能做，你不能把自己的生意做成人家的生意。

S3 是产品，没什么特别的东西，一件事一件事做好，一个细节一个细节抠好。

如果说前面是起心立意，到这里就要心钝意专，心钝意专是蔡国强说的。因为你起了个大势，过程中就不要想多了。这个世界诱惑太多了，绝大部分信息都是诱惑，所以需要一个很有定力的产品经理，能守住结构，不能太放飞。

要时刻保持用户思维，也要让团队保持用户思维，不能太陷入作品感和自我表达。我看很多好的产品，背后都是团队搭得好，内部外部的团队都要搭得好。不是说一定要非凡的精英，我们现在负责产品开发的大福，以前就是在工厂给电脑组装零件的，他给了我和团队非常大的信心。八仙过海，原来也都是普通人，真的要下决心走，也走得出来。我不是上价值，没有天赋异禀，没有上代加持，就真的要靠自己坚持，都是很多年的事情。这么多年，我也看到了注意力经济的兴起，但根本还是在产品力经济，我觉得这是一条值得走下去的路。

S4 是上市。

上市不是一个路径选择，没有太多的渠道给你选。上市实际是千军万马过独木桥，每个产品都只有一个瞬间。这个时候结构的好处就出来了，因为你在前面埋了点，就是你在产品上做了很多的内容支点，产品可以内容化，内容也可以产品化。

这样就会做出更多的意义感，那些文化的东西，那些社交的东西，就可以流转起来，会把你和用户的见面变得更自然，你会得到更多的时间和空间。现在做得好的内容产品多了很多，之前媒体时代留下的人才和团队，比消费品要更多更好。这些内容为用户体验创造的价值被低估了。我们要多跟内容产品合作，把临到上市的焦虑前置，用长期养成，而不是短期花钱。

S5 是推荐，把产品放出去，而且要从面上放出去。

通过线上线下，实物和氛围，让用户多体验，这样会形成一个反馈面，从这个面里面去找声音。真的是找声音，现在声音太杂了，很容易听错。

这时候还是要变成火影忍者，分身去感受，重点看用户怎么推荐，也看用户为什么不推荐，拿到真正关键的信息，把体验信息翻译成产品价值。很多时候，需求调查可以不做，体验调查是一定要做的。

S6 是迭代。

前面说过，我一直觉得永远有更理想的产品，每个产品都值得迭代。因为你一直这样觉得，所以其实你在做 1.0 的时候，已经想过 2.0 的可能了。如果做一个产品没有想好迭代的可能，我建议是不要开始，到后面会越做越乱，会很容易受信息干扰。调查反馈不是给你方向，而是验证你的思路，把可能性变成确定性。开店也是一样，我们早两年做长沙店的时候，已经想好了上海店的一些可能性，做上海店的时候也想到了未来开店的可能性。

我们公司成立十七年，转型互联网，做知识星球也满七年了。这些年，公司在，主营业务调整，同事们来来去去。但总有些不变的东西，让我们能生存、变化、发展。值得总结出来，你如果认可，我们就是同道了。

一是客户第一。

这个词，多数企业挂在墙上，多数人无视，极少数人能在做事时记起。

多问自己：我的客户是谁？他们遇到的问题，排名前三的是什么？我的专长与资源能怎样帮助他们？这些帮助是不是能系统化、持久化？

我自己也常常忘记，应该客户第一。做产品时，考虑的不是怎么帮客户解决问题，只想获得更高的收入。做内容时，考虑的不是怎么帮客户解决问题，只想获得更大的流量。忘记时，事情往往就做偏了。

在实践中，还容易发生，虽明知客户是谁，但总把老板当成客户。这种情况下，老板一旦走偏，公司就走偏了。

所以客户第一，应该是做事的指南。

二是简单。

我喜欢简单。这包括大家的沟通简单，坦率直接，语言朴素。也包括提供的产品简单，符合常识，清晰自然。

沟通的坦率直接其实挺难，我自己就经常把握不好尺度——有时失之粗暴，有时又过于含蓄。需要多练习，以及更坦诚透明些。

至于语言朴素——反例很多，可以看看不少互联网大厂创造的新词。其实朴素的文字，往往更有力量。

大多数需要我们解决的问题并不简单——比如产品问题，通常用户提出一个需求，产品经理的“应激反应”，能迅速拿出一个解决方案。这时，往往可以想想：能再简单一点吗？极端情况下，说不定什么都不做，同样能满足该需求。

三是负责。

我自己力争做到，对交到手里的事，给承诺，并承担责任。这些年，我的好朋友，都是有承诺，负责任的人——似乎负责的人就是能用行动赢得信任。

我期待的是，每个人，对手里的工作，是有目标，有思考，有承诺，有行动，有结果的。

还有几个关键词，我没太想清楚（有些，似乎我们目前不具备。有些，还不确认是不是关键因素）。

比如：合作。

对内，我很期待团队能紧密配合——最好一个组织就像一个人那样，利益一致，目标一致，动作也协调自然。但或许是机制设计不够好，团队配合起来还有牵制与摩擦。

对外，我期待能有更多合作伙伴。现代社会里，什么都自己做，显然不现实。想保持团队小而精，并实现更大的客户价值，或许需要更多能补齐我们不足的伙伴。但目前也还远远不够。

比如：热爱。

希望同事们做的事情，是自己真心喜欢的，有热情，有欲望，有冲劲。有热爱，很多管理动作，似乎都可以不必要。

但说回来，我也能观察到，其实不是所有人都热爱自己做的事——有公司的问题，目标、价值感没能同步。似乎也有些个人的问题——职场上待久了，容易做一天和尚撞一天钟。

比如：耐心。

如果要做的事有长期价值，是不是大家应该在更长的时间线上看待自己所做的工作？

道阻且长，行则将至。同道中人，有同样的想法，咱们能一起，走得更扎实，更远一些。

上个月听了 @陈柏龄 在生财有术社群的线下分享，主题是：围绕 100 个问题创作内容，打造知乎 IP。当时我就觉得，这对我们后续做问答产品会很有帮助。

简单来说，在一个问答网站，靠优质内容，扎扎实实打造 IP 的具体落地流程步骤是：

定位。判断你的优势定位——大市场高净值人人爱，但细分市场更容易站稳，因此需要做好平衡。

提问。梳理出找到的市场里的 50-100 个 核心问题，从中挑出至少 18 个做冷启动。

写作。对挑出来的问题写下高价值，值得长久留存的答案。

其中的“定位”和“写作”，这里先不展开，重点说说提问。爱因斯坦说过：提出一个好问题，比解决一个问题更重要（我们也将这句话放到了星空问答的提问界面，鼓励大家提出好问题）。

可以将问题分为三类：底层问题、热门问题、实操问题。

底层问题的挖掘方式：思考行业里的基础认知，比如——是什么？为什么？有什么不一样？为什么重要？为什么要做？有什么特征？

热门问题的挖掘方式：比如 5118 的“流量词库”功能，比如搜索引擎的“相关搜索”功能，都可以很方便地帮你找到互联网上高频的用户搜索、访问内容。

实操问题的挖掘方式：据说张小龙说过——我要经过 5～10 分钟的酝酿才能达到傻瓜状态，马化腾只需要 1 分钟——变成所谓的“傻瓜用户”之后，想象他会遇到什么困难，会提出什么问题。

我临时想几个关于产品经理的问题作为例子。比如底层问题可以有：

怎么定义“产品”？

产品经理究竟是做什么的？

热门问题可以有：

产品经理需要掌握哪些技能？

怎么成为产品经理？

实操问题可以有：

产品需求文档（PRD）怎么写？

前线反馈的需求多杂乱又希望马上上线，后方研发却慢吞吞，产品经理夹在中间应该怎么办？

总结一下，在问答网站打造 IP 的具体方法是：找准定位，提出 18 个以上的好问题，精心准备答案。

文章标题里说，这里或许有机会成为新的流量池，指的就是星空问答。你用这种方法思考、创作，我们则尽量帮助你做传播。欢迎来试试。

微信直播的朋友让我在“听大咖唠知识”里做个直播，这是个展示的机会，别浪费了，所以我还花了点时间想了想，刚开始的时候将点什么——预计一个半小时的直播，前面 30 分钟左右先讲些话题暖暖场，然后就请观众提问、互动起来。

主题打算从我这个文科生转行学做产品经理开始，用做知识星球的例子来讲些故事，比如：

从纯外行开始，我们是怎么做，才渐渐入门的？

如果很多人在做类似的事，怎样才能做得不一样？

什么时候该坚持，什么时候该放弃？

做错过什么？

其实说起来，知识星球是个非常小的产品，团队也都是普通人而非名校大厂海归，本来没有什么值得说的。

但我转念一想：正因为平凡，才是我们自己每天在经历的，普通自有普通的价值，我们可以的，你当然也行。

那……到时候就随便聊聊天好了，10.19 晚八点一刻，唠唠嗑吧——我也不正经准备了，反正也“想了想”啦，随意一些吧，欢迎你来。

多年前，我们曾做过一个叫“超级巡警”的杀毒软件。产品界面朴素，但速度快，查杀效果好，一度做到了数百万日活。

当时，我们做了不少很棒的创新，并进入良性循环：找到用户需求，快速满足，带来一波增长。

只是好景不长。当时市场上的大玩家是 360，他们观察我们的迭代，对效果好的部分，模仿、改进、宣传。360 的影响力远大于超级巡警，往往一个创新点，我们带来五万新增，他们能带十倍。而且，有高出一个数量级的用户会认为，这个功能是他们首创。

我们团队加班加点，反而是在替他们创新，替他们试错。还是自带干粮。

后来，我做产品时，就努力想找一些“别人做不了”的事情。还拿 360 举例子。

360 靠免费杀毒，拿下瑞星、金山占领了多年的杀毒软件市场。那些老牌杀毒厂商之所以无力还击，是因为，他们的收入都来自“卖软件”，如果免费了，苦心经营多年的销售团队、渠道得砍掉，全部收入得砍掉。

一般人，下不去手。

如果能找到这种“攻敌不可救”的漏洞/夹缝，小产品可以争取到一段平安成长的时间。

然后，小产品慢慢长大了一点点，可能会担心别的创业公司来“模仿”了，这时候的壁垒应该怎么建？

巴菲特的护城河四要素是：品牌、网络效应（比如聊天工具，用户越多，越是只能在那上面找到朋友，就越离不开）、用户转换成本（比如用户要切换笔记软件，可能会舍不得之前存下的大量笔记）、成本。

如果你已经初步站住脚了，那最可操作的，建立护城河方法，似乎就只能是：

一是降低成本。不仅限于减员增效这种手段，还可以思考能不能找到十倍提升的方法——比如社区团购（减少渠道费用），比如滴滴（提高供应量）。二是以多打少。小团队抄你，你人要比他多。大团队抄你，你参战的人，还要比他多。这里拿出毛主席语录：

我们的战略是“以一当十”，我们的战术是“以十当一”，这是我们制胜敌人的根本法则之一。

我们是以少胜多的——我们向整个中国统治者这样说。我们又是以多胜少的——我们向战场上作战的各个局部的敌人这样说。这件事情已经不是什么秘密，敌人一般地都摸熟我们的脾气了。然而敌人不能取消我们的胜利，也不能避免他们的损失，因为何时何地我们这样做，他们不晓得。这一点我们是保守秘密的。红军的作战一般是奇袭。

毛泽东选集

深挖、打透一个群体、一个需求、一种场景，至少这部分，别人抢不走。