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这里是我今年用 Slax Reader 收藏，且加了星标的 URL，你要是有兴趣可以看看，也欢迎免费订阅 :)

openclaw 综合征已经渐渐体现了，我已经连续几个晚上超过 12 点才意犹未尽地躺上床了。

CEO 的话有分量——小心说

Halligan: 公司大了之后，一个奇怪的现象: 小的时候大家平等对话。大了以后，你没面试过所有人，几千员工你不认识，但大家把你放在神坛上。你在走廊随口说一句“我觉得我们做个 XX 产品挺酷的”，就会有人回去把它做出来——“Brian 说要做这个，这是大项目！”

所以你必须非常重复地说同样的话才能渗透进去，同时也必须非常小心你说的每一句话。

Dharmesh (联合创始人) 为此开发了一套标签系统。每封邮件或 Slack 消息都标注: 这是“你本周必须做的”、“我们应该讨论一下的”、还是“FYI 我随便想想的”。因为公司大了之后，不标注的话，所有人都当成命令去执行。

还有一个标签是 “plea”——我在恳求你做这件事，不是在命令你。

Halligan 金句

1. 吃三明治的时候，别一口一口喃

完全偷自 Google CFO Ruth Porat。

举个例子: 我觉得未来几年私募市场估值会有一次大清算。很多公司要裁员。裁员是你人生中最痛苦的事之一。诱惑是先小裁一波，看看能不能缓过来。然后 6 个月后再裁一波。再过几个月又裁一波。

别这样。一次性把创可贴撕掉。把坏消息告诉所有人。他们是成年人，受得住。

2. Next Play (下一球)

Duke 大学篮球教练 Mike Krzyzewski 的口头禅。篮球运动员投丢一球之后，倾向于在后场过度补偿——防守太激进，结果犯规，错上加错。

他要求球员: 犯了错，忘掉它，跑到球场另一端，执行下一个战术。

HubSpot 有几次全公司大会上我们用了他的大头照，PPT 上写着 “Next Play”。因为我们犯了错，需要面对然后继续。

2019 年 3 月最后一天，我们有一次严重宕机，整整一天。客户大量取消。我在全公司面前哭了。然后我们用了 Next Play 那张 PPT。

公司里大多数坏事是自己造成的。老话说: 公司死于暴食的概率远高于消化不良。通常都是试图做太多的事情。

3. 永远别浪费一场好危机

HubSpot 大多数好的改变都来自危机。我们会采取激烈措施修复问题、确保不再重蹈覆辙。

那次宕机之后，我们彻底重新思考了怎么部署软件、怎么做软件。此后再没出过严重宕机。质量大幅提升。

教训: 出了问题？故意把钟摆用力摆到另一边。过度矫正。让所有人都看到发生了什么变化。

4. 想杀死一盆花？让两个人浇水

比方说你买了一盆漂亮的花，然后出差一个月，让两个朋友帮你浇水。两种结局: 花被浇太多水淡死了，或者根本没人浇，旱死了。

大人桌的每个 CEO 都经历过这个。他们对 DRI (Directly Responsible Individual，直接责任人) 有宗教般的信仰。

小公司的时候不用担心，因为所有人在同一个房间，所有人知道所有事情。规模化之后就不行了。销售有销售部，部署工程师有自己的部门，产品经理有自己的部门。没人真正知道其他部门在干什么。

重要的事情在规模化公司里几乎都是跨部门的。必须有一个有权力的人来 own 它。委员会永远不管用。

把一个人的屁股绑在某件事上，他就有动力做好。把责任、好处和坏处都分摊出去，不管用。

5. EV > TV > Me

EV 是企业价值 (Enterprise Value)。TV 是你团队的价值 (Team Value)。Me 是你个人的价值。

Lenny: CEO 最常需要提升的能力是什么？

Halligan: 反馈。给人反馈这件事。

所有 CEO 都在搭建团队。很多人面临的问题是: 我有一个联合创始人管产品和工程，但我需要他退到 CTO 的位置去做思考者和实验室的人，然后另找一个人来跑工程机器。这种过渡很棘手。

还有一个常见的: 你早期招的销售负责人，带了 10 个人，但搞不定销售画像、理不清销售流程、预测不准。你需要在他上面再放一个人。

这些对话极其不自然。你 25 岁，从来没做过这种事。最好的创始人会逼自己学会这个。很不舒服，但必须硬上。

Lenny: 你怎么辅导他们？他们觉得自己面试很厉害，觉得自己知道谁能行。你给什么建议？

Halligan: 即使是我，干了这么多年，我仍然觉得自己高估了自己面试判断人的能力。

几条建议:

Parker Conrad 有个好招。在 C-level 面试之前，他让候选人签个 NDA，然后发给他们上一次的 board deck 或者 board memo 或者什么重要文件。然后安排半小时面试，就聊那份文件。如果对方只是恭维——“太棒了，你们做得真好”——这对他来说是巨大的红旗。因为他要的是能挑战他的人，不是 yes man。我觉得这是个好招，能看到一个人怎么思考、怎么跟你互动。

白板上一起解题也是个好方法。标准面试那种走一遍简历的，我觉得价值不大。

盲推很重要。找你认识的、跟他共事过的人问。VC 很擅长这个。我接到很多盲推电话，你能看出来有些人已经决定要招了，只是走个过场；有些人是真的在问难问题。

我最喜欢的盲推问题: “你会热情地重新雇用这个人做这个岗位吗？” 还有: “1 到 10 分，你有多大可能性以后会尝试从我这里把他挜回去？”

另一条建议，没人听我的: 慢招快开。所有人都是快招慢开。如果我猜的话，C-level 高管入职 18 个月内，至少 50% 的概率他们已经走了。这个岗位的死亡率很高。比大家想的难得多。

Lenny: 很多人想当创始人、当 CEO。但看到 Elon、Jensen、Steve Jobs，觉得自己不行。你觉得有没有必须天生具备的特质？

Halligan: 我见每个 CEO 的时候，脑子里有个小算法，看四样东西。我叫它 LOCK 算法。

• L 代表 Lovable (可爱/有追随力)。Steve Jobs 可能不算"可爱"，但他能激发追随。我问自己: 28 岁的我会不会爬过碎玻璃去给这个人打工？
• O 代表 Obsession (痴迷)。对这个问题是不是深度痴迷？我对那些 6 个月前才想到这个点子就创业的人不太感冒。我喜欢有深度 founder-market fit 的人，想了很久，人生经历中有证据表明他们会像掉进兔子洞一样沉迷。
• C 代表 Chip on the shoulder (心里有口气)。几乎所有成功的创始人都有这个。不只是芯片大小的，简直是块巨石。我自己也有。
• K 代表 Knowledgeable (深度懂行)。对这个领域有非常深的认知。

如果再加一个 S——Student (学习者)。我看到的最好的创始人都是学习的学生。他们像 LLM 一样在不停地学。而且不只是学眼前的东西，他们还回溯历史，有很深的知识积淀。

我不认为任何人都能做 CEO。不是每个人都行。

还有一种我现在看到的新品种: “五工具 CEO”——像 Bret Taylor 那种。能写代码、有品味、有远见、能卖产品、能说服员工。以前的 Steve Jobs 不写代码，Jeff Bezos 也不。现在出现了一批这样全能的人。很厉害。

试了一下重复造轮子，动嘴做了个给自己用的 epub 阅读器，看起来，确实成本不高了。

做个小东西始终没做好，太上头了，ai 总顾头不顾腚，还是我太菜了啊，没能逼他好好验证，先睡一觉，明日再战

要等待数年才能看到战略的效果，那么在等待期间，神经一定很紧张。我问他：“你现在还在展望5—10年以后的情景吗？” 他回答说：“这是非上市公司的一个巨大优势。我当初从大型石油公司手里购买这些土地的时候，他们只是盯着今后一个季度或者一年的前景。他们想要尽快把这部分资产脱手，使其财务指标看起来美观些。我们在这些业务上的自主空间更大，能做的事情更多，因为我们没有上市公司承受的那些巨大压力。” –《好战略，坏战略》