看完了一本日本老龄化的《老后破产》，国内怕是也很快会面临这样的压力，想着还蛮吓人的。
看忠林在朋友圈：做品牌不是种草，是种树。
我在26岁时赴美留学一年学习市场营销和广告方面的知识。如果把我当时所学概括成一句话，那就是“要以简单易懂的方式向顾客传达产品的信息”。——《小池大鱼》
上午开了上半年的经营分析会，同事分析得蛮专业的。还是得进一步提高人效比。
Boxcounter 说他理解的一流团队：一要有好口碑的产品和交口称赞的创新点。二是团队有活力，有凝聚力，人性化，有感召力。
今日飞行。
三季度的 OKR 里，O3：找到创新业务方向（15%），目前我自己还处于迷茫期，边生活，边观察，边学习，边探索。想找到一个跟知识星球可以相互助力，又没有当下内容领域高风险的业务，还真有些不容易。似乎还是应该从星主们、创作者们遇到的问题入手。
飞机上听了疯投圈最新一期咖啡战争，黄海提到了大钲资本的三篇访谈，我找来看了。
聊起了几位厉害的 CTO，可能都会面临功成身退后，略显空虚的问题。确实，一个阶段有一个阶段的烦恼。他说自己的感受，像是剥洋葱，剥到最后，发现里面也没啥，就有些空落落的。
也聊起在一个小的，初创的，打算做小而美产品的孵化器里，或许可以定一个小目标，比如一年半到两年的时间，做一个自己喜欢，且有一定用户的产品。PP 担心，两年会不会太短。
他说，看 Netflix 的书时，意识到，其实公司一段时期内最重要的事，大多数同事是不知道的。即使有了公开的 OKR，也未必知道。因为 O 还是有点大，对他们来说，没办法落地到具体的工作上。
他还提醒，我在公众、知识星球、朋友圈的输出，固然是透明了，但对没那么了解我的伙伴来说，可能会对号入座地猜测：这是不是在说我？
后续我应该更认真地反复表达我的做法：如果是偏批判的意见，本着公开表扬，私下批评的大原则，我会简单直接找当事人讨论。我不会通过这种方式做 PUA。
比如：昨天的日记里提到了一句“周末，企业微信看的人少”，可能就会有同事认为是希望大家周末看企业微信。澄清一下，在我认知里，周末不看是合理的。如果有紧急事件，会打电话。发在企业微信里的，就是可以上班后再处理的。
他感觉，目前产品迭代似乎有点慢。举了个例子：在 Scrum 中，故事点数到了，本期就优先干这些事。但这时后往往前后端的工作量不那么平衡，如果想再紧张一些，是有机会做多一点的。
我的反应是：我一直想找到平衡——不喜欢让大家加班加点，尤其是无意义地加班，或者甚至是负面价值（比如加班做了一堆无用的功能，反而把产品变得臃肿不堪）。我希望我们能聪明地工作，做减法，做有效的，有价值的事情。
所以，不一定非要追求工作量饱和，但期待高效。当然，如果是有价值、有效的活儿，效率能提高些，我也还是喜欢的。
Whenever you can, swap “Let’s think about it” for “Let’s decide on it.” Commit to making decisions. Don’t wait for the perfect solution. Decide and move forward.(from
听播客时听到一句：优先用激励手段解决管理问题。
从《好产品的设计法则》里摘抄了一些文字：
下午跟 erin 看了《封神榜》，两人吃下了一份双人爆米花，一起胖。
方军说，锐气就是觉得始终不够好，从上到下都在想着怎么更好。希望我们一直有锐气。