一篇旧log及朋友的回复 2003-12-6　凌晨 有段时间很盲目的以为项目管理很简单，不值一提。另一段时间又很盲目地追逐那些所谓的管理名词，仿佛这才是经验所在…… 前些时候做的一个项目，光是做了个不太详细的project计划，就已经列出了超过1300项小任务了，任务分解不可谓不细；项目开始前聚集起来的大脑也算是褶皱比较多的；会也开了不少…… 但现在看来，还存在一些问题，问题的核心在于：没有采取目标管理，由于任务分解细，反而追求细节，让每个人只完成一个简单的类似装配的工作，忽略了IT这个行业的特殊性，流水作业或许并不一定适合。 这个项目中有一些小问题，记下来备忘吧，懂得回忆其实是一种求生技能…… 1、目标不够明确。在对任务细分后，反而冲淡了对总体项目目标的把握，心里抱着“把资料收集全面，做完所有小任务，自然结果就出来了”的想法。 2、对项目变更估计不足。虽然客户配合度很高，但是时间不对，合作的效率、精确度都有问题，带来的项目变更，事前虽然有考虑，但准备不足。 3、授权模糊。项目经理、子项目经理、项目监理、工程师等人的职权利没有很好定位。 4、人力资源的匮乏。原来给自己定位的项目监理，没能很好的当，主要原因之一就是一身兼几项工作，导致哪项都没做到位。 5、执行力较弱。该军训了…… 6、沟通联络和具体做事、整理归类的人都有，但结论升华却没有很好的做。 7、会议效率不高。 8、项目周期超过2个月，长期出差导致全员战斗力下降。 还有不少问题，需要慢慢总结和整理。这些天我应该致力把最终的解决方案折腾漂亮，找本小学生的议论文怎么写的书先看一眼吧(有时候觉得，技巧太多，导致的精力消耗和给受众带来的困惑，很不值得，这时候，学学小朋友的书，或许会有进步:)。

评论人：售后 发表日期：2003-12-06 1、目标不够明确。在对任务细分后，反而冲淡了对总体项目目标的把握，心里抱着“把资料收集全面，做完所有小任务，自然结果就出来了”的想法。在实施前仔细阅读合同，把你理解的合同范围写下来，跟售前和销售、客户进行有效的沟通，确定范围后最好跟团队成员一起做任务分解、进度安排。任务也不是分得越细越好，讲究的是到你能控制的程度即可。比如说安全加固，你知道他做安全加固，需要多少时间、成本即可，至于安全加固怎么细分是工程师的事。 2、对项目变更估计不足。虽然客户配合度很高，但是时间不对，合作的效率、精确度都有问题，带来的项目变更，事前虽然有考虑，但准备不足。变更是属于项目生命周期的控制阶段，建议遵循以下的标准，一切都按照实施计划来做，你需要做的是不断修改你的实施计划，因为修改频繁，所以保障适时地信息发布途径就很重要了。不是你修改一下project文件然后mail给成员就行的，需要利用软件功能直接对他所有变更的信息进行标识。 3、授权模糊。项目经理、子项目经理、项目监理、工程师等人的职权利没有很好定位。你丫不是当头了吗？这个还搞不定啊。 4、人力资源的匮乏。原来给自己定位的项目监理，没能很好的当，主要原因之一就是一身兼几项工作，导致哪项都没做到位。项目的包括启动、计划、执行、控制、收尾，你在各个阶段进行监控即可，不要做什么项目监理的活，那是下人们干的 5、执行力较弱。该军训了…… 执行力涉及的东西比较多，和公司的组织结构、绩效等都有关系，在无法获取更多资源的情况下，可以使用一些非正常的手段。如果只是认为自己的执行力有问题，那你就军训好了 6、沟通联络和具体做事、整理归类的人都有，但结论升华却没有很好的做。知识管理、绩效考评都可以改善现状，如果需要多多使用结论升华，可以将项目进行横向和竖向的对比，也不用说哪个好哪个坏，做些数据，画些图标就ok了，好的自然大家都会去学了。 7、会议效率不高。已经认识到就已经成功了一大半了，怎么改进没什么好说的，你丫要是这都不知道就可以去死了 8、项目周期超过2个月，长期出差导致全员战斗力下降。沟通管理在这个里面起到很重要的作用，在定好milestone后，在按时、按质提交完各个可交付物后应选择时间进行褒奖，提高一些士气。

评论人：匿名 发表日期：2003-12-06 　 * 　　　　　 1、好的里程碑设计是把握项目整体目标和项目具体活动细分的好方法。 2、时间不对，不仅仅是变更的问题。如果你说的变更，仅仅是项目进度的变更，更多的是你对进度和工作量的估计不足。经验多了，就会更准。 3、授权是个大问题，需要一段时间。我认为，好的项目管理规范是授权的前提，项目经理也需要能够根据不同时期，进行不同程度的授权。你不能在项目一开始，团队尚未稳定就完全授权，这样会很难。这个时候被授权人的理解和接受也是个问题。 4、这个是你的错误。不要做项目监理！我个人认为概念模糊。授权专门的人或者部门做内部（或某个项目）质量审计（或叫作QA）。你应该做大的项目管理，把你手下的所有项目作为一个大的项目管理，检查各项目经理的重大里程碑，听取QA的报告，检查交付物，定期访问客户，定期和各项目经理沟通了解。 5、嘿嘿，主要是该洗脑了。呵呵。 6、感觉你说的就是企业内部的知识积累问题。应该有专门的人做。至少应该很明确地提出这个问题，然后专门的努力解决。个人认为不是简单的所谓总结升华，这么想，也不容易实现。所谓升华，不过是最后的效果。 7、每次开会都制定开会的主题、目标、议程、时间、参加的人员等。开完会所有做出的决定都明确写出，并由参会人员签字下发。其中各项子内容应结合进具体工作考察并跟踪评价其效果。对于开会时效率低下的个人，如果是个人能力问题，应及时更换。 8、这个没办法。我们总是说：特别能战斗，特别能吃苦。:) 多激励，多团结，多关心。 个人愚见，互相交流。

一位兄弟最近对管理感兴趣，昨天和今天在QQ上发了几条消息，其实蛮值得考虑的，在“战争”期间应该考虑。 在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。 华为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。把对手的战线拉长，让对手不能集中精力，然后凝聚力量攻其一点。

项目做多了，就没想法了。这似乎是很常见的情况。 比如说，做一个评估项目，对老手来说，可能就是一通资产威胁弱点的评估，再用某种算法得出结论也就算了。不对吗？对吗？ 每个行业，每家企业，都有自己的特点，做事的时候，方法一样，可以接受。但大多数人都缺乏思考时，结果也一样…… 这两天开会，有几个感触： 1、jn拿主席的几个战役来比喻明年可能的竞争，让我突然对毛选巨感兴趣，下载了四卷毛选，有空的时候好好看看。读毛选的方法：必须结合史实，最好设身处地假想自己是历史中的人物，如果是我，我该怎么做？嘿，敢跟主席比，估计会死两百次以上 ;) 2、j提到的公司的使命和愿景，让我真有点肃然起敬了。昨天上午听sn说了j在北京买的房子，只有70平方左右时，也肃然起敬。已经超越了物质享受了，服。 3、j****n很强。能在会议上对混乱的局面进行一定的控制，能够在最后很严肃地提存在的问题。看到问题不难，关键在提出，并且是能够很强势地提出。 4、看来要好好理解理解公司的企业文化了…… 5、看来要好好充电了……

浏览blog的时候看到一个“同花顺理论”，蛮有启发的，至少现在我的工作中有不少状态是相似的，就前两个月的评估项目里也存在同样的问题! 先记下来吧。没事可以看看。

接到 HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。李总是我的好友，自然不便推脱。但HH公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大雄，我该从何入手呢? 因为与 HH公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，我知道公司决策层的做法竟是邓小平在改革之初说过的一句话：“摸着石头过河。”于是老总摸石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。所以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。 我拿出一叠扑克牌(牌面上有各种漂亮的图案)，把在场的公司员工分成两组，请 A组每人从中选取自以为最好看的两张；请 B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果： A组：黑桃2、方块 A、黑桃8、梅花 Q、红桃3…… B组：红桃 A、红桃 K、红桃 Q、红桃 J、红桃10……　 “发现问题了吗?”我问李总。 李总仍然迷惑不解，要求我解释。 我说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢?这是因为，对于 A组我没有明确的指令，所以 A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么?叫‘乌合之众。–再看看 B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。” 这时，我注意到李总轻轻“喔”了一声。 我继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓‘世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。‘如果公司的管理现状不及时改变的话，怨我直言，恐怕会印证以乱攻治者亡这句哲言。” 最后，我习惯性地来一段总结陈词：“现在公司处于A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。”