翻看前些天买的一本《管理学－构建新时代的竞争优势》，在前言里看到一个词叫“建设性冲突”，觉得很有意义。

企业中没有冲突是不可能的，无论是大型企业机构或者象我们现在只有几个人的小团队，关键是鼓励辩论，但冲突仅限于业务，伙伴之间仍然需要保持高度的信任。听说过甚至见过很多企业由于创业时期合作人之间的分歧，导致了分道扬镳甚至兄弟反目。商业活动是危险的，它容易将朋友的感情和商业利益掺杂在一起，使之混乱。在混乱状态下，或许我们的判断与决策都比较容易走向极端。

我想兄弟们如果都能把握住一些原则，或许走得会更稳健些。

一、珍惜伙伴 大家能够走到一起来，是有着共同理想的，能力上也都彼此认同，因此需要珍惜身边的伙伴。

二、倡导直接沟通 很多时候我们可能会对某些人或事有看法，但碍于情面，不愿提出。比如商业环境里会有许多利益分配、又或者对任何一位伙伴在某些事的做法上存在不同意见等等。一定要坦率地提出。直接沟通能够在隐患初现的时候帮助我们脱离险境，能够帮助大家判断局势，也能够增进彼此的了解。有任何不满，都要直接沟通，这也能够使我们更大程度减少伤害性的冲突（取而代之的是直接的争论），更加珍惜彼此。

三、不轻言放弃 要达成目标需要坚持，而且需要的不仅是一个人的坚持。

可能说得漂亮，遇到事情时，我却未必真有容人之量，写下来，自己记在心里。

又到月末，而且快逢新年，该总结总结了……12月公司做了个总结，但当时还杂事缠身，根本没有静心思考。前天网上遇到一位久违了的朋友，问我：这一年你收获了什么？ 这一年我收获了什么？想来有些茫然。 姑且不论收获，回忆一下我的失败吧……其实这也是一种收获。

公司下半年推出的一款新产品，总部希望各地分公司在11月底到12月中组织安排对渠道的培训，北京派讲师，部份经费计入总部市场费用中。这是难得的好事，于是开始安排。

原计划广州、深圳、南宁各办一场，通过邮件和电话对几位销售进行了大致部署(说明了培训内容、针对对象、培训时间、费用预算、需要达到的目标等)，要求销售：

1、提交对各处负责地区可能邀请到的集成商的名单； 2、我检查名单后，与各地区销售平台负责人沟通，确认最终要邀请的人，并考虑出场率后，确定大致人数； 3、确定培训时间，预订会场及会务安排，包括小礼品等； 4、培训教师安排，渠道销售手册等资料的准备；

并对这些工作设定完成的deathline，中间设检查点。

但最终的完成情况是：

1、南宁会议取消； 2、深圳会议取消； 3、广州会议较成功地展开；

其中尤其深圳的会议，经过多次“退让”：

1、第一次要召集20-30人的会议，销售提前一周左右时发出邀请函，然后报告：集成商普遍不感兴趣，肯定找不到这么多人，建议不开。 2、由于北京人员已经到广州召开第一场会议了，为了充分利用资源，建议改为邀约2-3家集成商进行座谈，销售先是答应，但到开会前一天打电话给他确认时，却仍说：集成商不感兴趣。 3、箭在弦上，只好说，销售内部召开一个讨论会，讨论为什么广州可以成功按预期目标达成会议，而深圳则底线一让再让。 4、最终的讨论会勉强召开了，效果一般–那位渠道销售自己缺席。

总结下来，首先必须承认，会议安排失败，责任必须我来承担，因为这事情是我全权负责。但为什么会失败？我觉得从我的角度存在几点问题：

1、没有充分考虑时间段，11-12月正是行业内的销售高峰期，无论公司的销售或是集成商，都急于完成年度任务，因此没有精力考虑培训。这也是南宁一开始就取消的原因。 2、责权模糊。虽然接了这个任务，但没有和几位销售和销售的头确认，在这件事情上，我对渠道销售有管理权。 3、对渠道工作现状了解不够，如深圳的那位销售几次汇报，如果有足够的敏感，早该发现。 4、对可能存在问题未能提前预见，几次安排失败都是到了最后关头才出现问题，事实上，只要发生过一次“爽约”，就该高度关注该销售的工作状态。 5、任务的控制和检查点设置不够恰当。

Jordan、PP、Ben等几位朋友都推荐过24小时反恐这部连续剧，而且劝我，要挑一个清闲的周末，做好通宵不眠的准备，因为很可能看着看着，欲罢不能。

终于，在bt狂人wollf友情赞助下，我把第一季的24集弄到硬盘上，并且开始了24小时反恐历程。情节倒的确很是扣人心弦，只是我也的确没有清闲的周末……断断续续看了两个多星期才搞定。

最大的感受不是情节设计的紧张曲折高潮迭起什么的，而是这帮家伙对待时间的态度：

言简意赅，尤其是打电话的时候，不说废话； 快速决断，在尽量短的时间内获取尽量多的信息，然后决策和行动；

自己在这些方面做得的确不够好，该学学。

PS：突然回忆起高中的时候学校组织看电影，往往要写影评，那时掌握的写影评的技巧很简单，一定要使劲回想细节，然后从一点P大的事里引申开来，这样就能得到好评曰：视角独特……

上午到宿舍边上的荔枝公园走了走，深圳这点不错，在市中心有个不收费的公园，管理也还不错，有水有绿地，于是也就有了很多愿意到这里打发时间的人们。

在椅子上坐着，正巧边上颇多人在玩着各式乐器，二胡提琴什么的，摆弄得虽然不算专业，但眯着眼听，加上暖暖的阳光，也颇是惬意。

突然有个震耳—-而且还不动听的声音响起，回头一看，是位精瘦的老者在吹锁呐，估计初学，时常有些刺耳杂音，极响……不客气地说……极难听，噪音完全盖住了乐音。

原先摆弄乐器的几个人略显无奈，不断回头看那老人，老人益发神气，腰板挺直，摇头晃脑……终于有人受不了，不弹了，离开……我也差点受不了，幸好在准备离开之际，那老人的练习曲结束，估计是中气不足了 ;) 于是乎较悠扬的声音才从镇压中又冒出头来。

一想，有趣，平时在很多争论中，实际上，要争夺话语权并不难：一是大声，二是坚持。竞争者通常就放弃了。而听众，只要声音不是真的很让人受不了，通常也就忍了。人民就是如此。

2004年9月20日，微软宣布扩大源代码共享计划，将向60多个政府和国际组织开放最新版本的office软件专有源代码。 消息一出，网络声音中没有人欢呼，反而招来骂声一片，主要观点大致有这么几种：

1、部份开源不等于开源； 2、部份开源并不解决国家所担心的信息安全问题； 3、大多数文件专有格式如doc等仍未公开； 4、微软试图通过部份开源形式绞杀linux等软件 5、……

从微软对待源代码开放的态度来观察，从下面的时间表可以看到一个大概：

1998年10月，微软“万圣节备忘录”事件(http://www.blogchina.com/new/display/11671.html)引起轩然大波。是微软首次在开源世界中的大事件。 2003年2月27日，中国信息安全产品测评认证中心代表中国政府在国家发展计划委员会正式与微软公司签署政府源代码备案计划协议(http://tech.sina.com.cn/s/n/2003-02-28/1420168775.shtml)。这一计划后期一直为人诟病，很多人认为没有实质意义。 2004年4月5日，微软在开源项目大本营SourceForge发布了一个开源的安装程序开发项目Windows Installer XML (WiX) toolset(http://www.microsoft-watch.com/article2/0,1995,1561861,00.asp)，被评价为：虽然这个项目在开源阵营中只是一小步，但却是MS迈出的一大步！ 2004年9月20日，微软宣布扩大源代码共享计划，将公布office 90%以上的代码。 加上一个“意外事件”，2004年2月12日，WindowsNT和Windows2000部分核心源代码泄露(http://www.csdn.net/news/newstopic/14/14909.shtml)，当时有朋友flier玩笑式地戏称：热烈欢迎Bill Gates加入开源阵营　:)

从这个进程里面，我们实际上可以看到微软是在一步步试探性地尝试OpenSource的滋味，有些象蜗牛，伸出触角来探探前路的状况，这触角往往很柔软脆弱，当然，触角受了伤也不会伤及躯干。这是微软这头软件巨鳄的做法。 或许有些人会理解成这是对开源世界的献媚或者和平演变，但我认为只要方向没有偏离，事实上最终微软的CopyRight和开源世界的CopyLeft是有可能走到一起的。

但为什么微软的“试探性开放”会无人喝彩－－甚至很多人喝倒彩呢？个人分析有这么几个因素：

1、同情弱者的情感因素和崇尚自由的理想主义，导致了微软 vs 开源无论是战是和，正义总在开源一端。 2、微软中国对中国政府的信息安全战略还没有真正吃透，加上竞争者如金山红旗等的政府支持，于是人人喊打。 3、狗咬人不是新闻，同样，夸奖微软也不是新闻，狠骂，才会引来“众从”风潮。

于是，微软不行则已，但凡迈开腿要走路，必定有遍地的尾巴待踩。如何绕开尾巴，甚或拾起些鸡毛状尾巴当令箭，这该是微软公关部该琢磨的问题了吧？