昨天包子（此包子非彼包子）过来，跟黄鑫一块喝酒的时候谈到“第一桶金”的问题，包子认为，这桶金，合法与否并不重要，并列举了一些企业家作为案例。所以他觉得，在做生意的时候，类似回扣这样的事，在有利的情况下，当然要做。

正好前些时候，我就这个问题请教过汪总（一家具有涉密印刷资质，可以印制各种票证的印务公司），汪总说：有时候绕大弯是一种大智慧。他举了自己公司的例子：

前些年，公司做着许多银行的生意，有家国有银行负责票据印刷的经理索取回扣，刚开始公司给了。后来一想，觉得对方的这种索要方式，迟早会出问题。后来壮士 断腕，下决心只做管理极其规范的股份制商业的生意了。几年下来，他生存下来了，相反当年做那位国有银行经理生意的公司垮了。 回过头来，汪总又说，其实给钱是最容易的……

一个销售老在想着怎么拉近跟客户的关系，钱是最直接，最省事，最快的工具。所以很多初级销售一开始就想着：该给他多少合适？可是高级的销售呢，除了钱之 外，懂的是人情，解决的是客户实际遇到的问题，比如说：为客户解决儿子上幼儿园的事、客户看病陪着找一位熟悉的专科大夫等等……要让所有的事情都能摆上台 面来说。 那么，为什么说绕大弯是大智慧呢？

我们都见过、或者听说过很多企业，起步时通过一些“玩火”的招数大发其财，但实际上，这种“玩火”是有惯性的，或者说，当“玩火”已经成为企业文化或企业思维中的一部份，那这家企业就已经注定做不大了。 所以，最后我的结论是：无论“灰商”当是不当，我们的目标是通过我们的劳动，为客户提供最大的价值。（比如：企业目标更好地实现、因为工作出色而获得升职和加薪等。）在可能的情况下，尽量避免财务风险。

这趟西北之行，我就带了一本《避开创业九大陷阱》，它的英文名是A Good Hard Kick in the Ass: Basic Training for Entrepreneurs，如果直译，就是冲着创业者屁股上的狠狠一脚 ;)

路上边行边看。我全职做大成天下已经超过 7 个月了，仔细想来，这中间犯过不少错误，至少作者的这几脚，踢中我了，我不得不推荐一下这本小书。

★ 观点：你并不了解客户

☆ 收获：从创建公司到现在，我一直以为有多年的安全服务、集成的操作经验，并且和不少客户保持着比较好的交流，理所当然我是了解客户的。可是仔细想来，我只是了解了“朋友”的想法，而不是“客户”的想法，更不是“市场”的趋势。而且，兵无常势水无常形，以前的经验和结论随时会变化，现在对这些“变化”的跟踪不够。

★ 观点：不要一心打造畅销产品，要尽快进入市场

☆ 收获：既然我们力求把握的是一部份细分市场，就没有必要从一开始就求完美，而是要在用户那里找到需要修正改进的点。

★ 观点：通过 4 个步骤找到最佳合作伙伴

1、制订解决客户问题的整体解决方案。你能提供什么，你的合作伙伴需要什么？

2、确认谁是产品或服务的理想提供者。

3、阐明一个问题：合作经营对合作伙伴有什么好处？

4、要像寻找重要客户一样热情去寻找合作伙伴。

☆ 收获：我们需要考虑合作策略中的一些问题：

1、与我们合作对合作伙伴有什么价值？

2、我们需要哪些合作伙伴？完成完整的价值链还需要哪些类型的产品或服务团队参与？

★ 观点：临界点

初创阶段必不可少的价值临界点——两件大事：

1、市场确认、市场确认、市场确认。

2、验证自己的企业模式是否能够创造效益。

☆ 收获：

1、临界点是一个很有帮助的概念，需要利用这种思考方法来确定公司目前的几个“坎”，并考虑需要哪些资源才能跨过这些坎。

2、要赢得客户群体的认同，不要仅仅给潜在客户进行产品演示，而需要站在客户的角度，设法让客户理解，这样一款产品能够营造成什么样的解决方案，能够为他带来什么样的投资回报……这样的展示和交流才是有效的。

★ 观点：如果商业计划不重要，那么什么重要呢？工作！

1、组建一个强大的团队

2、调动你所有可用资源去开展市场确认

3、找到能够解决你的客户最头疼的某些问题的方法，并制定出快速打入市场的策略

4、算出你需要的资金

☆ 收获：有多少问题我们还没有答案？！虽然从公司创建到现在，我们一直没有与 VC 接触过，甚至暂时还没有接触的欲望，但是这些问题，我们自己是需要有答案的。

★ 观点：不能靠别人销售！刚起步公司的 4 种销售模式

1、直销

2、原始设备制造商（OEM）型销售

3、咨询服务型销售

4、远程销售

☆ 收获：我们强烈意识到目前公司的人员结构有明显缺陷，就是少了销售这条腿。如果有销售高手有好的思路，愿意共同创业，我们愿倒履相迎！

在 Sbilly 那里看到他对中国移动近期在强化技术人员信息与网络安全方面的技能（近期对安全评估尤其重视）的评价，仔细想了想，换个角度，或许我们有了更大的机会。

1、在CMCC整体安全技能提升之前，我们有着 Sbilly 说的支持与培训的机会，尤其是集团公司组织的培训往往无法深入到地市一级，但最终的工作却是“一个都不能少”； 2、技能提升之后，他们能够更清晰地认识到，信息与网络安全建议，需要有效的管理支持，一方面为他们向 level 15 发展打基础，另一方面，我们就可以推行信息系统审计的概念了，最终如果能将信息系统审计市场培训成类似财务审计那样，整个市场容量就会大很多。当然，这需要一个长期艰苦的过程，可能还需要一些“信息系统失效导致市场动荡”的事件来触发，要知道最早的“注册会计师”的第一份“查帐报告书”，可是在连英国国王、牛顿都套住了的泡沫后产生的 :) 3、技能提升，管理规范的过程中，他们会渐渐真正掌握信息安全产品的内涵、使用，并且会努力寻找能够为他们节约时间、提升管理绩效的产品，这又是我们的另一重机会了。

在整体实力和技能上，我们的能力肯定比不上天融信、启明星辰、绿盟科技这些企业，但如果走的是合作的路，不瞎折腾什么“竞争”，老老实实做好产品、技术服务和技术研究，或许更能撑到蛋糕做大的那一天。

附 Sbilly 的原文：

中国移动对于技术人员来说是一个不错的运营商。今天开会的时候，他们的中层管理人员提到：中国移动为了提高技术人员发展空间对公司发展方向进行一些调整。目前中国移动的技术岗位最高级别为 lv10（更高级别的都是管理岗位）。他们希望通过安全响应等等技术体系建设，在公司内部提供 lv15 的技术岗位，为员工提供更广阔的发展空间。甚至他们的野忘居然包括希望通过自身经验的积累，达到三、四年以后对客户提供增值服务的目标。目前来说中国移动的收入真高，不知道 3G 网络建设起来以后他们还能不能保持这样的投资。短期之内中国移动的服务策略一定不会采用外包模式的服务了。对于我们来说，不知道这样的运营商和他们保持什么样的关系。 公司里面的邮件讨论说到中国移动最近大规模的对技术人员进行安全评估的培训。联系到今年年初的时候桂林应急响应年会上中国移动技术管理人员提到的问题，中国移动在这方面的动作似乎已经开始动作了。当时我就提出了这样的问题，我们怎么跟他们相处？对他们提供支持和培训？那样的话成交金额对我们来说太小太小了。想了一段时间，觉得似乎也不是那么可怕了。 下面是我在公司邮件讨论中的邮件：

中国移动现在的想法肯定是这样。去年在应急响应年会上的时候，中国移动的技术管理人员就提到了这一点。理由很简单，现在在移动内部技术人员最高岗位级别比较低——也就是存在组织结构的“天花板”。 他们希望通过自己掌握一些IT服务的技能对客户提供相应的IT技术服务（当然也包括安全部分），一旦有了这一块业务，技术人员在他们组织结构体系内的“天花板”相对可以提高。 目前来说移动的利润率较高，因此可以有很多闲钱来做这些东西。但是一旦 3G 网络开始建设，估计他们就没有这么多闲钱和闲心了。按照推测 3G 的牌照应该是今年到明年推出。中国政府已经承诺在 2008 年奥运会提供 3G 服务了。

本案例是从真实事件中延伸想开，案例的蓝本可以参见 XFOCUS 论坛。

XX科技是一家专业从事信息安全的企业，为了提升知名度，该公司建立了网站以及在线论坛，该公司员工开始在国内知名的信息安全论坛对网站进行宣传。

但由于该网站本身安全性并不完善，刚开始宣传，便有好事者称该网站在几秒钟内能够被找到严重安全漏洞，更有甚者，有人贴出了该网站存在的漏洞甚至于修改了网页。 而此时，该企业员工XX在论坛上回复：

唬我？？？ 不过我们公司网站是托其他公司管理的，宣传也只是顺带宣传。所以虽然安全专家很多，但是对于本公司的网站建设他们似乎都不怎么关心，只关心问题的存在与解决。 你来黑就是，何惧！

造成了相当大的负面影响，有人质疑：XX科技网站上宣传的客户，是否真的得到了有效的安全保障？

假设您是XX科技的负责人，刚刚得知这件事，你会怎么做？

“如果你是锤子，就会把一切看成钉子”，这句话是不是蛮有意思的？ 我在《咨询顾问思维技能提升》的导论中看到：“每个人都倾向于基于自己的经验用他们自己的观点分析认识问题。营销方面的咨询顾问会把一切问题归根于营销管理，而财务方面的咨询顾问会把一切归根于财务管理。其实，我们掌握的事实取决于我们所用的模型。”

联想起 Seak 有一次教育我：不要把你能做的事当成公司的定位，也不要把你自己的定位当成公司的定位。三月份在北京和 Jordan 聊起来，Jordan也很认同这个说法。这句话里估计有着不少“血的教训”。

现在公司有着不少方向，一起做事的兄弟也普遍有着很突出的技能，但作为一家企业，该再仔细想想定位是什么，老沈 说，小企业，要就做一根针，扎哪哪痛的那种。这就是所谓的一寸宽，一公里深。