Management on Luca's Blog

我们需要什么样的售后人员？

Sun, 17 Jun 2007 00:00:00 +0800

最近在智联发了招聘信息，其中一项人员需求是“售后实施人员”，投递简历的人很多，也约了些人来面试，但感觉却比较一般，仔细想想，错在自己，原因是：数据防泄密类的产品，安装部署的时候，需要实施人员有较好的亲和力，能够处理不同环境下的用户需求（或者抱怨），就象MRCOOL在一封邮件中总结的那样：

1、和对方的管理员及项目负责人搞好关系。有很多我们无法处理的问题，对方的管理员都能帮我们解决。在XX的部署过程中，对方的管理员给了我很大的帮助，如果没有他们，可能部署的时间要长的多。

3、在部署的过程中，会遇到大量的最终用户抱怨。抱怨安装铁卷后运行速度慢。保持自己的专家身份，保持微笑，帮他们解决一些他们的"小"问题（比如黄师傅说的"office绝技"），他们的抵触情绪就没有那么大了。此时就会顺利的多。

5、在用户的机器上排错、解决问题的时候，多和他聊聊天、多赞美他一下，这能让他减少对我们的人和我们的产品的抵触情绪。

他写了不少，我只摘出几条，要做到这些，看似容易，但在部署五百点、一千点甚至更多的时候，会遇到的压力、问题都颇难提前预知。

有个很不错的合作伙伴跟我们说：XXX公司（我们的一个竞争对手）在他们主页上写的成功案例，我挨个打了一遍电话，只有不到1/10的人是持肯定态度。所幸目前，我们所部署的客户，都能与我们做成朋友，这是运气，是现在的售前兼售后的结果，所以，我们需要的售后人员，似乎不仅仅是技术而已了。

破冰：从3亿到15亿的营销奇迹

Mon, 16 Apr 2007 00:00:00 +0800

上午醒来后，刚开始翻看这本书，仅仅看了几十页，就联想到了一家公司。

几百号人，销售业绩在2-3亿徘徊了三年多。对人才的使用（包括薪酬、工作环境等）口碑不太好。

说不定，看看这本书，能看出点门道？

用google个性化主页当时间管理工具

Tue, 27 Mar 2007 00:00:00 +0800

很长时间以来，一直在各种时间管理、Todolist、GTD的软件之间徘徊，前阶段非常欣赏的一款软件是Outlook 2007，它非常灵活地将电子邮件、日程表、任务列表、便笺结合在一起，几乎不提高任何学习成本的情况下，大大提高了我的工作效率，但是，由于两个原因，我最终还是放弃它了：

1、Office 2007套件实在占用资源太大，速度不够快；

2、我更希望选择一套在Windows、Linux两种操作系统下均可灵活使用的软件；

一周前，试图全部迁移到Mozilla（浏览器一直用X浏览器），邮件客户端用Thunderbird，日程管理用Sunbird，并且使用了一款能够支持SunBird与Google Calendar同步的软件gcaldaemon，爽了几天以后，觉得有几点不便：

1、sunbird+gcaldaemon添加的task偶尔会有乱码，还没搞清是怎么回事；

2、thunderbird发出的office附件，会被自动改名（容易解决，参见链接）；

3、sunbird在离线时，无法预编辑远程文件；

现在用google的个性化主页，先做几天尝试再说 :)

俺的个性化主页，如图所示：吴鲁加的个性化google主页。

对了，顺便提一句，俺终于在那个宝石游戏之外，另找到了一款我有可能学会的游戏了，不过……还没搞懂究竟怎样才能玩好，里面有啥技巧，谁教教我呀 :)

坚持还是沉没？

Sun, 12 Nov 2006 00:00:00 +0800

前不久，poop推荐给我的一篇文章《别做正常的傻瓜莫让“沉没成本”误导决策》，文章中写到：

人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。文章作者提的一个情境是：

假设你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的止痛药。通过那家公司止痛药在市场上的销售情况可以预计，如果继续进行这个项目，公司有将近90%的可能性损失500万，有将近10%的可能性盈利 2500万。到目前为止，项目刚刚启动，还没花费什么钱。从现阶段到产品真正研制成功能够投放市场还需耗资50万。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？作者的分析道：

我在美国和中国把这2道题分别给EMBA的学生做，那些企业老总们绝大多数对第2题的回答是“坚持继续投资”。他们认为已经投了500万，再怎么样也要继续试试看，说不定运气好可以收回这个成本。殊不知，为了这已经沉没的500万，他们将有90%的可能非但收不回原有投资，还会再赔上500万啊。在陷阱游戏中，我们看到 “沉没成本”的经典案例：往往已经没顶时，局中人还没有意识到当前泥足深陷的困境，到最终才不得不壮士断腕。但是对文章作者的“情境案例”，我却有些疑问：我们怎么得到的90%失败和10%成功的分析数据，事实上，成功与失败都是100%，这时候，我们怎么决定是坚持，还是放弃？

案例一：

很多人熟悉的腾讯公司，最初运营oicq，花费了大概100万人民币，尚且看不到赢利模式和方向，深圳数据局曾经试图以60万元的价格将腾讯收入囊中，所幸价格没谈拢，腾讯坚持要100万元（至少通过卖公司把沉没的成本收回来），结果呢，腾讯现在的市值高达40亿美金。案例二：

前些日子出差四川，有位朋友CJ经营的公司，仅有十人左右的团队，在去年现金流紧张时，差点以百来万的价格卖出公司相当大的股权，同样幸运的是，收购方没有下定决心，并购的事情一拖再拖最后不了了之，而CJ的公司几经挣扎，优秀的产品加上市场机会以及坚持，今年做到现在，市场上差不多占有了3000万人民币的份额，毛利自然相当可观。什么是坚持？什么是沉没？是否最终只能靠经营者的“直觉”来行事？

如家快捷酒店的经营细节

Sun, 05 Nov 2006 00:00:00 +0800

如家快捷酒店在北京时间2006年10月26日晚21时在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元。只用4年的时间就将一个品牌做到行业老大，如家的成功无疑令人瞩目，各种分析也相当多。我就跟大家分享一下手里的几份表格，从管理细节看看吧 :)

1、看看这份《暗访报告》，酒店设计暗访制度，并且有详细的检查项目和情景设计，比如：测试电话叫醒时故意不接听，检查是否有进房叫醒。

2、我们常说的FAQ，如家也有，这份《总台常见问题》就从服务员那里搜集并总结了总台经常遇到的一些用户质询，并列出标准的处理办法。

3、光有FAQ是不够的，得有人愿意学呀，没事，还有《培训体系检查报告》，对各种职业技能做出细致划分，并进行检查和考核。

4、对员工要考核，管理人员当然更有考核，这份《管理人员月考核表》，KPI量化得还算细致，至少大家都知道该做什么。

5、再配合上一个运营部门的《总查报告》，洋洋洒洒四百多项内容，从大堂到卫生间、从卫浴用品到厨房卫生、从工程到服务，加上细致的评分标准。执行得好，的确能出效果。这些细节，你想到了吗？不知道在国内酒店行业内，是不是普遍这么做的？

有时候绕大弯是一种大智慧

Sun, 05 Nov 2006 00:00:00 +0800

昨天包子（此包子非彼包子）过来，跟黄鑫一块喝酒的时候谈到“第一桶金”的问题，包子认为，这桶金，合法与否并不重要，并列举了一些企业家作为案例。所以他觉得，在做生意的时候，类似回扣这样的事，在有利的情况下，当然要做。

正好前些时候，我就这个问题请教过汪总（一家具有涉密印刷资质，可以印制各种票证的印务公司），汪总说：有时候绕大弯是一种大智慧。他举了自己公司的例子：

前些年，公司做着许多银行的生意，有家国有银行负责票据印刷的经理索取回扣，刚开始公司给了。后来一想，觉得对方的这种索要方式，迟早会出问题。后来壮士断腕，下决心只做管理极其规范的股份制商业的生意了。几年下来，他生存下来了，相反当年做那位国有银行经理生意的公司垮了。回过头来，汪总又说，其实给钱是最容易的……

一个销售老在想着怎么拉近跟客户的关系，钱是最直接，最省事，最快的工具。所以很多初级销售一开始就想着：该给他多少合适？可是高级的销售呢，除了钱之外，懂的是人情，解决的是客户实际遇到的问题，比如说：为客户解决儿子上幼儿园的事、客户看病陪着找一位熟悉的专科大夫等等……要让所有的事情都能摆上台面来说。那么，为什么说绕大弯是大智慧呢？

我们都见过、或者听说过很多企业，起步时通过一些“玩火”的招数大发其财，但实际上，这种“玩火”是有惯性的，或者说，当“玩火”已经成为企业文化或企业思维中的一部份，那这家企业就已经注定做不大了。所以，最后我的结论是：无论“灰商”当是不当，我们的目标是通过我们的劳动，为客户提供最大的价值。（比如：企业目标更好地实现、因为工作出色而获得升职和加薪等。）在可能的情况下，尽量避免财务风险。

避开创业九大陷阱

Sat, 26 Nov 2005 00:00:00 +0800

这趟西北之行，我就带了一本《避开创业九大陷阱》，它的英文名是A Good Hard Kick in the Ass: Basic Training for Entrepreneurs，如果直译，就是冲着创业者屁股上的狠狠一脚 ;)

路上边行边看。我全职做大成天下已经超过 7 个月了，仔细想来，这中间犯过不少错误，至少作者的这几脚，踢中我了，我不得不推荐一下这本小书。

★ 观点：你并不了解客户

☆ 收获：从创建公司到现在，我一直以为有多年的安全服务、集成的操作经验，并且和不少客户保持着比较好的交流，理所当然我是了解客户的。可是仔细想来，我只是了解了“朋友”的想法，而不是“客户”的想法，更不是“市场”的趋势。而且，兵无常势水无常形，以前的经验和结论随时会变化，现在对这些“变化”的跟踪不够。

★ 观点：不要一心打造畅销产品，要尽快进入市场

☆ 收获：既然我们力求把握的是一部份细分市场，就没有必要从一开始就求完美，而是要在用户那里找到需要修正改进的点。

★ 观点：通过 4 个步骤找到最佳合作伙伴

1、制订解决客户问题的整体解决方案。你能提供什么，你的合作伙伴需要什么？

2、确认谁是产品或服务的理想提供者。

3、阐明一个问题：合作经营对合作伙伴有什么好处？

4、要像寻找重要客户一样热情去寻找合作伙伴。

☆ 收获：我们需要考虑合作策略中的一些问题：

1、与我们合作对合作伙伴有什么价值？

2、我们需要哪些合作伙伴？完成完整的价值链还需要哪些类型的产品或服务团队参与？

★ 观点：临界点

初创阶段必不可少的价值临界点——两件大事：

1、市场确认、市场确认、市场确认。

2、验证自己的企业模式是否能够创造效益。

☆ 收获：

1、临界点是一个很有帮助的概念，需要利用这种思考方法来确定公司目前的几个“坎”，并考虑需要哪些资源才能跨过这些坎。

2、要赢得客户群体的认同，不要仅仅给潜在客户进行产品演示，而需要站在客户的角度，设法让客户理解，这样一款产品能够营造成什么样的解决方案，能够为他带来什么样的投资回报……这样的展示和交流才是有效的。

★ 观点：如果商业计划不重要，那么什么重要呢？工作！

1、组建一个强大的团队

2、调动你所有可用资源去开展市场确认

3、找到能够解决你的客户最头疼的某些问题的方法，并制定出快速打入市场的策略

4、算出你需要的资金

☆ 收获：有多少问题我们还没有答案？！虽然从公司创建到现在，我们一直没有与 VC 接触过，甚至暂时还没有接触的欲望，但是这些问题，我们自己是需要有答案的。

★ 观点：不能靠别人销售！刚起步公司的 4 种销售模式

1、直销

2、原始设备制造商（OEM）型销售

3、咨询服务型销售

4、远程销售

☆ 收获：我们强烈意识到目前公司的人员结构有明显缺陷，就是少了销售这条腿。如果有销售高手有好的思路，愿意共同创业，我们愿倒履相迎！

琢磨一下移动加强自身安全能力可能带来的机会

Fri, 15 Jul 2005 00:00:00 +0800

在 Sbilly 那里看到他对中国移动近期在强化技术人员信息与网络安全方面的技能（近期对安全评估尤其重视）的评价，仔细想了想，换个角度，或许我们有了更大的机会。

1、在CMCC整体安全技能提升之前，我们有着 Sbilly 说的支持与培训的机会，尤其是集团公司组织的培训往往无法深入到地市一级，但最终的工作却是“一个都不能少”； 2、技能提升之后，他们能够更清晰地认识到，信息与网络安全建议，需要有效的管理支持，一方面为他们向 level 15 发展打基础，另一方面，我们就可以推行信息系统审计的概念了，最终如果能将信息系统审计市场培训成类似财务审计那样，整个市场容量就会大很多。当然，这需要一个长期艰苦的过程，可能还需要一些“信息系统失效导致市场动荡”的事件来触发，要知道最早的“注册会计师”的第一份“查帐报告书”，可是在连英国国王、牛顿都套住了的泡沫后产生的 :) 3、技能提升，管理规范的过程中，他们会渐渐真正掌握信息安全产品的内涵、使用，并且会努力寻找能够为他们节约时间、提升管理绩效的产品，这又是我们的另一重机会了。

在整体实力和技能上，我们的能力肯定比不上天融信、启明星辰、绿盟科技这些企业，但如果走的是合作的路，不瞎折腾什么“竞争”，老老实实做好产品、技术服务和技术研究，或许更能撑到蛋糕做大的那一天。

附 Sbilly 的原文：

中国移动对于技术人员来说是一个不错的运营商。今天开会的时候，他们的中层管理人员提到：中国移动为了提高技术人员发展空间对公司发展方向进行一些调整。目前中国移动的技术岗位最高级别为 lv10（更高级别的都是管理岗位）。他们希望通过安全响应等等技术体系建设，在公司内部提供 lv15 的技术岗位，为员工提供更广阔的发展空间。甚至他们的野忘居然包括希望通过自身经验的积累，达到三、四年以后对客户提供增值服务的目标。目前来说中国移动的收入真高，不知道 3G 网络建设起来以后他们还能不能保持这样的投资。短期之内中国移动的服务策略一定不会采用外包模式的服务了。对于我们来说，不知道这样的运营商和他们保持什么样的关系。公司里面的邮件讨论说到中国移动最近大规模的对技术人员进行安全评估的培训。联系到今年年初的时候桂林应急响应年会上中国移动技术管理人员提到的问题，中国移动在这方面的动作似乎已经开始动作了。当时我就提出了这样的问题，我们怎么跟他们相处？对他们提供支持和培训？那样的话成交金额对我们来说太小太小了。想了一段时间，觉得似乎也不是那么可怕了。下面是我在公司邮件讨论中的邮件：

中国移动现在的想法肯定是这样。去年在应急响应年会上的时候，中国移动的技术管理人员就提到了这一点。理由很简单，现在在移动内部技术人员最高岗位级别比较低——也就是存在组织结构的“天花板”。他们希望通过自己掌握一些IT服务的技能对客户提供相应的IT技术服务（当然也包括安全部分），一旦有了这一块业务，技术人员在他们组织结构体系内的“天花板”相对可以提高。目前来说移动的利润率较高，因此可以有很多闲钱来做这些东西。但是一旦 3G 网络开始建设，估计他们就没有这么多闲钱和闲心了。按照推测 3G 的牌照应该是今年到明年推出。中国政府已经承诺在 2008 年奥运会提供 3G 服务了。

危机公关

Sat, 14 May 2005 00:00:00 +0800

本案例是从真实事件中延伸想开，案例的蓝本可以参见 XFOCUS 论坛。

XX科技是一家专业从事信息安全的企业，为了提升知名度，该公司建立了网站以及在线论坛，该公司员工开始在国内知名的信息安全论坛对网站进行宣传。

但由于该网站本身安全性并不完善，刚开始宣传，便有好事者称该网站在几秒钟内能够被找到严重安全漏洞，更有甚者，有人贴出了该网站存在的漏洞甚至于修改了网页。而此时，该企业员工XX在论坛上回复：

唬我？？？不过我们公司网站是托其他公司管理的，宣传也只是顺带宣传。所以虽然安全专家很多，但是对于本公司的网站建设他们似乎都不怎么关心，只关心问题的存在与解决。你来黑就是，何惧！

造成了相当大的负面影响，有人质疑：XX科技网站上宣传的客户，是否真的得到了有效的安全保障？

假设您是XX科技的负责人，刚刚得知这件事，你会怎么做？

锤子和钉子

Sun, 03 Apr 2005 00:00:00 +0800

“如果你是锤子，就会把一切看成钉子”，这句话是不是蛮有意思的？我在《咨询顾问思维技能提升》的导论中看到：“每个人都倾向于基于自己的经验用他们自己的观点分析认识问题。营销方面的咨询顾问会把一切问题归根于营销管理，而财务方面的咨询顾问会把一切归根于财务管理。其实，我们掌握的事实取决于我们所用的模型。”

联想起 Seak 有一次教育我：不要把你能做的事当成公司的定位，也不要把你自己的定位当成公司的定位。三月份在北京和 Jordan 聊起来，Jordan也很认同这个说法。这句话里估计有着不少“血的教训”。

现在公司有着不少方向，一起做事的兄弟也普遍有着很突出的技能，但作为一家企业，该再仔细想想定位是什么，老沈说，小企业，要就做一根针，扎哪哪痛的那种。这就是所谓的一寸宽，一公里深。

建设性冲突

Mon, 28 Mar 2005 00:00:00 +0800

翻看前些天买的一本《管理学－构建新时代的竞争优势》，在前言里看到一个词叫“建设性冲突”，觉得很有意义。

企业中没有冲突是不可能的，无论是大型企业机构或者象我们现在只有几个人的小团队，关键是鼓励辩论，但冲突仅限于业务，伙伴之间仍然需要保持高度的信任。听说过甚至见过很多企业由于创业时期合作人之间的分歧，导致了分道扬镳甚至兄弟反目。商业活动是危险的，它容易将朋友的感情和商业利益掺杂在一起，使之混乱。在混乱状态下，或许我们的判断与决策都比较容易走向极端。

我想兄弟们如果都能把握住一些原则，或许走得会更稳健些。

一、珍惜伙伴大家能够走到一起来，是有着共同理想的，能力上也都彼此认同，因此需要珍惜身边的伙伴。

二、倡导直接沟通很多时候我们可能会对某些人或事有看法，但碍于情面，不愿提出。比如商业环境里会有许多利益分配、又或者对任何一位伙伴在某些事的做法上存在不同意见等等。一定要坦率地提出。直接沟通能够在隐患初现的时候帮助我们脱离险境，能够帮助大家判断局势，也能够增进彼此的了解。有任何不满，都要直接沟通，这也能够使我们更大程度减少伤害性的冲突（取而代之的是直接的争论），更加珍惜彼此。

三、不轻言放弃要达成目标需要坚持，而且需要的不仅是一个人的坚持。

可能说得漂亮，遇到事情时，我却未必真有容人之量，写下来，自己记在心里。

一次失败的渠道培训案例

Mon, 31 Jan 2005 00:00:00 +0800

又到月末，而且快逢新年，该总结总结了……12月公司做了个总结，但当时还杂事缠身，根本没有静心思考。前天网上遇到一位久违了的朋友，问我：这一年你收获了什么？这一年我收获了什么？想来有些茫然。姑且不论收获，回忆一下我的失败吧……其实这也是一种收获。

公司下半年推出的一款新产品，总部希望各地分公司在11月底到12月中组织安排对渠道的培训，北京派讲师，部份经费计入总部市场费用中。这是难得的好事，于是开始安排。

原计划广州、深圳、南宁各办一场，通过邮件和电话对几位销售进行了大致部署(说明了培训内容、针对对象、培训时间、费用预算、需要达到的目标等)，要求销售：

1、提交对各处负责地区可能邀请到的集成商的名单； 2、我检查名单后，与各地区销售平台负责人沟通，确认最终要邀请的人，并考虑出场率后，确定大致人数； 3、确定培训时间，预订会场及会务安排，包括小礼品等； 4、培训教师安排，渠道销售手册等资料的准备；

并对这些工作设定完成的deathline，中间设检查点。

但最终的完成情况是：

1、南宁会议取消； 2、深圳会议取消； 3、广州会议较成功地展开；

其中尤其深圳的会议，经过多次“退让”：

1、第一次要召集20-30人的会议，销售提前一周左右时发出邀请函，然后报告：集成商普遍不感兴趣，肯定找不到这么多人，建议不开。 2、由于北京人员已经到广州召开第一场会议了，为了充分利用资源，建议改为邀约2-3家集成商进行座谈，销售先是答应，但到开会前一天打电话给他确认时，却仍说：集成商不感兴趣。 3、箭在弦上，只好说，销售内部召开一个讨论会，讨论为什么广州可以成功按预期目标达成会议，而深圳则底线一让再让。 4、最终的讨论会勉强召开了，效果一般–那位渠道销售自己缺席。

总结下来，首先必须承认，会议安排失败，责任必须我来承担，因为这事情是我全权负责。但为什么会失败？我觉得从我的角度存在几点问题：

1、没有充分考虑时间段，11-12月正是行业内的销售高峰期，无论公司的销售或是集成商，都急于完成年度任务，因此没有精力考虑培训。这也是南宁一开始就取消的原因。 2、责权模糊。虽然接了这个任务，但没有和几位销售和销售的头确认，在这件事情上，我对渠道销售有管理权。 3、对渠道工作现状了解不够，如深圳的那位销售几次汇报，如果有足够的敏感，早该发现。 4、对可能存在问题未能提前预见，几次安排失败都是到了最后关头才出现问题，事实上，只要发生过一次“爽约”，就该高度关注该销售的工作状态。 5、任务的控制和检查点设置不够恰当。

24小时反恐

Thu, 20 Jan 2005 00:00:00 +0800

Jordan、PP、Ben等几位朋友都推荐过24小时反恐这部连续剧，而且劝我，要挑一个清闲的周末，做好通宵不眠的准备，因为很可能看着看着，欲罢不能。

终于，在bt狂人wollf友情赞助下，我把第一季的24集弄到硬盘上，并且开始了24小时反恐历程。情节倒的确很是扣人心弦，只是我也的确没有清闲的周末……断断续续看了两个多星期才搞定。

最大的感受不是情节设计的紧张曲折高潮迭起什么的，而是这帮家伙对待时间的态度：

言简意赅，尤其是打电话的时候，不说废话；快速决断，在尽量短的时间内获取尽量多的信息，然后决策和行动；

自己在这些方面做得的确不够好，该学学。

PS：突然回忆起高中的时候学校组织看电影，往往要写影评，那时掌握的写影评的技巧很简单，一定要使劲回想细节，然后从一点P大的事里引申开来，这样就能得到好评曰：视角独特……

争夺话语权

Sun, 17 Oct 2004 00:00:00 +0800

上午到宿舍边上的荔枝公园走了走，深圳这点不错，在市中心有个不收费的公园，管理也还不错，有水有绿地，于是也就有了很多愿意到这里打发时间的人们。

在椅子上坐着，正巧边上颇多人在玩着各式乐器，二胡提琴什么的，摆弄得虽然不算专业，但眯着眼听，加上暖暖的阳光，也颇是惬意。

突然有个震耳—-而且还不动听的声音响起，回头一看，是位精瘦的老者在吹锁呐，估计初学，时常有些刺耳杂音，极响……不客气地说……极难听，噪音完全盖住了乐音。

原先摆弄乐器的几个人略显无奈，不断回头看那老人，老人益发神气，腰板挺直，摇头晃脑……终于有人受不了，不弹了，离开……我也差点受不了，幸好在准备离开之际，那老人的练习曲结束，估计是中气不足了 ;) 于是乎较悠扬的声音才从镇压中又冒出头来。

一想，有趣，平时在很多争论中，实际上，要争夺话语权并不难：一是大声，二是坚持。竞争者通常就放弃了。而听众，只要声音不是真的很让人受不了，通常也就忍了。人民就是如此。

微软踩了谁的尾巴？

Wed, 29 Sep 2004 00:00:00 +0800

2004年9月20日，微软宣布扩大源代码共享计划，将向60多个政府和国际组织开放最新版本的office软件专有源代码。消息一出，网络声音中没有人欢呼，反而招来骂声一片，主要观点大致有这么几种：

1、部份开源不等于开源； 2、部份开源并不解决国家所担心的信息安全问题； 3、大多数文件专有格式如doc等仍未公开； 4、微软试图通过部份开源形式绞杀linux等软件 5、……

从微软对待源代码开放的态度来观察，从下面的时间表可以看到一个大概：

1998年10月，微软“万圣节备忘录”事件(http://www.blogchina.com/new/display/11671.html)引起轩然大波。是微软首次在开源世界中的大事件。 2003年2月27日，中国信息安全产品测评认证中心代表中国政府在国家发展计划委员会正式与微软公司签署政府源代码备案计划协议(http://tech.sina.com.cn/s/n/2003-02-28/1420168775.shtml)。这一计划后期一直为人诟病，很多人认为没有实质意义。 2004年4月5日，微软在开源项目大本营SourceForge发布了一个开源的安装程序开发项目Windows Installer XML (WiX) toolset(http://www.microsoft-watch.com/article2/0,1995,1561861,00.asp)，被评价为：虽然这个项目在开源阵营中只是一小步，但却是MS迈出的一大步！ 2004年9月20日，微软宣布扩大源代码共享计划，将公布office 90%以上的代码。加上一个“意外事件”，2004年2月12日，WindowsNT和Windows2000部分核心源代码泄露(http://www.csdn.net/news/newstopic/14/14909.shtml)，当时有朋友flier玩笑式地戏称：热烈欢迎Bill Gates加入开源阵营　:)

从这个进程里面，我们实际上可以看到微软是在一步步试探性地尝试OpenSource的滋味，有些象蜗牛，伸出触角来探探前路的状况，这触角往往很柔软脆弱，当然，触角受了伤也不会伤及躯干。这是微软这头软件巨鳄的做法。或许有些人会理解成这是对开源世界的献媚或者和平演变，但我认为只要方向没有偏离，事实上最终微软的CopyRight和开源世界的CopyLeft是有可能走到一起的。

但为什么微软的“试探性开放”会无人喝彩－－甚至很多人喝倒彩呢？个人分析有这么几个因素：

1、同情弱者的情感因素和崇尚自由的理想主义，导致了微软 vs 开源无论是战是和，正义总在开源一端。 2、微软中国对中国政府的信息安全战略还没有真正吃透，加上竞争者如金山红旗等的政府支持，于是人人喊打。 3、狗咬人不是新闻，同样，夸奖微软也不是新闻，狠骂，才会引来“众从”风潮。

于是，微软不行则已，但凡迈开腿要走路，必定有遍地的尾巴待踩。如何绕开尾巴，甚或拾起些鸡毛状尾巴当令箭，这该是微软公关部该琢磨的问题了吧？

成本

Fri, 06 Aug 2004 00:00:00 +0800

前些天公司组织到广西阳朔旅游了一把，运营管理部的同事挺厉害，把旅行社的价格砍得很低。玩起来感觉相当不错，行程安排得很紧凑，活动也颇丰富，阳朔虽小，却是风光秀丽。唯一的缺憾，或者说，最终导致大家对这些活动颇有微词的是，来回坐的是“卧铺豪华大巴”。坐上去了，我才明白现在的“豪华”是什么概念，总之，去时一夜无眠。返回时更惊险，大巴两次车尾冒烟!而当时已经是晚上12点…… 原定周一上午返公司上班的，结果只能分几拨走，最迟的周二凌晨一点多才抵深圳，而且，暴累。看来，成本的计算还是很复杂的……

关于厕所

Thu, 05 Aug 2004 00:00:00 +0800

公司所在楼层的厕所有两道门，外面一道，只有门框而无实质，因此男士在嘘嘘时的安全感都寄托在里面那道门上……而且，事实是： 1、大门正对裤裆； 2、门外经常妞来妞往…… 3、常有不自觉的男同胞自己一身轻松后，就不管旁人正在拨枪怒射，推门离去，而后大门敞开…… 于是，大量害羞人士不在小便池里发泄，而是到马桶那里解决问题–好歹有个门档着!管理处很烦，因为马桶经常被枪法不准的同志们搞得很艺术，因此在马桶处贴了张大字条：请勿在此小便!但却无人理会。今天突然想，如果我是管理处的人，怎么改善呢？其实，完全可以找根源的…… 1、把小便池改个位置； 2、把外面的门也装上，这样两门俱开的机率至少降低一半； 3、继续贴大字报，改成在门上贴“随手关门”； 4、给门装一个自动关闭的类似弹簧的机械装置；这样似乎更能解决问题，你也想想，还有没有更多办法吧……

关于制度和规则的几句话

Mon, 07 Jun 2004 00:00:00 +0800

前两天到一家基金公司和他们电脑部的老总聊了一会安全，倒是很投机。他其实并不了解安全，但却有很好的办事方法，说了些很简单却很有道理的话： “员工犯了错误不要紧，只要找出错误的根源，用制度规定好，以后就不会再犯了。所以犯错帮助我们成长。” “但往往有些时候，执行和规则之间有出入，我的作用就是检查这个差异是不是可控的。” “其实技术的事情还是要从管理角度来落实，比如我部门里面每个人，都定好了每周、每个月该完成的事情。并且在公司的知识管理系统里面定期下任务，完成才销单。刚开始盯得细一些，到后面，大家习惯了，工作能力就提高了。” “现有的规则和制度永远是不够完善的，还要不断发现问题，补充完善欠缺的，淘汰过时的。”

钱这东西

Fri, 21 May 2004 00:00:00 +0800

昨天因为产品的事给zxd老总打电话，小聊二十来分钟，期间z总的一句：离钱近的人和部门，比如销售、售前们，和离钱远的人，比如开发、研究部门的人们，责任心什么的，其实没啥两样，但离钱近的人，给钱逼的，就得对所有事情精益求精。只是问题在于，回到离钱远的人那里，事情的解决方案又会变得遥不可及了。我提的观点是：所有环节的储备都足够，只是在管理上缺乏一个适当的监督机制。很多环节的细节都是黑箱，于是前线的人只能“黑箱测试”，问题虽然会源源不断地暴露，但总不如一个白盒来得实在。

资源组合

Thu, 05 Feb 2004 00:00:00 +0800

前些天和欧阳聊天的时候，突然意识到资源的排列组合是非常重要的。比如，产品战略设计中，我手里有多少种产品，有多少类型的客户，有多少技术资源，有多少其它辅助资源等等，全部列出来，打散，再重新组合。可能可以激发出很多新思路。再比如，组织结构设计中，我有多少人，有多少事情需要完成，有多少“胡萝卜”，也都可以全部写下来放到一个整体框架中来组合。至少可以避免了这种情况：接到一件工作，马上动手，迅速完成，最终得出一个不好也不坏的结果。可以试试。

关于项目管理

Mon, 26 Jan 2004 00:00:00 +0800

一篇旧log及朋友的回复 2003-12-6　凌晨有段时间很盲目的以为项目管理很简单，不值一提。另一段时间又很盲目地追逐那些所谓的管理名词，仿佛这才是经验所在…… 前些时候做的一个项目，光是做了个不太详细的project计划，就已经列出了超过1300项小任务了，任务分解不可谓不细；项目开始前聚集起来的大脑也算是褶皱比较多的；会也开了不少…… 但现在看来，还存在一些问题，问题的核心在于：没有采取目标管理，由于任务分解细，反而追求细节，让每个人只完成一个简单的类似装配的工作，忽略了IT这个行业的特殊性，流水作业或许并不一定适合。这个项目中有一些小问题，记下来备忘吧，懂得回忆其实是一种求生技能…… 1、目标不够明确。在对任务细分后，反而冲淡了对总体项目目标的把握，心里抱着“把资料收集全面，做完所有小任务，自然结果就出来了”的想法。 2、对项目变更估计不足。虽然客户配合度很高，但是时间不对，合作的效率、精确度都有问题，带来的项目变更，事前虽然有考虑，但准备不足。 3、授权模糊。项目经理、子项目经理、项目监理、工程师等人的职权利没有很好定位。 4、人力资源的匮乏。原来给自己定位的项目监理，没能很好的当，主要原因之一就是一身兼几项工作，导致哪项都没做到位。 5、执行力较弱。该军训了…… 6、沟通联络和具体做事、整理归类的人都有，但结论升华却没有很好的做。 7、会议效率不高。 8、项目周期超过2个月，长期出差导致全员战斗力下降。还有不少问题，需要慢慢总结和整理。这些天我应该致力把最终的解决方案折腾漂亮，找本小学生的议论文怎么写的书先看一眼吧(有时候觉得，技巧太多，导致的精力消耗和给受众带来的困惑，很不值得，这时候，学学小朋友的书，或许会有进步:)。

评论人：售后发表日期：2003-12-06 1、目标不够明确。在对任务细分后，反而冲淡了对总体项目目标的把握，心里抱着“把资料收集全面，做完所有小任务，自然结果就出来了”的想法。在实施前仔细阅读合同，把你理解的合同范围写下来，跟售前和销售、客户进行有效的沟通，确定范围后最好跟团队成员一起做任务分解、进度安排。任务也不是分得越细越好，讲究的是到你能控制的程度即可。比如说安全加固，你知道他做安全加固，需要多少时间、成本即可，至于安全加固怎么细分是工程师的事。 2、对项目变更估计不足。虽然客户配合度很高，但是时间不对，合作的效率、精确度都有问题，带来的项目变更，事前虽然有考虑，但准备不足。变更是属于项目生命周期的控制阶段，建议遵循以下的标准，一切都按照实施计划来做，你需要做的是不断修改你的实施计划，因为修改频繁，所以保障适时地信息发布途径就很重要了。不是你修改一下project文件然后mail给成员就行的，需要利用软件功能直接对他所有变更的信息进行标识。 3、授权模糊。项目经理、子项目经理、项目监理、工程师等人的职权利没有很好定位。你丫不是当头了吗？这个还搞不定啊。 4、人力资源的匮乏。原来给自己定位的项目监理，没能很好的当，主要原因之一就是一身兼几项工作，导致哪项都没做到位。项目的包括启动、计划、执行、控制、收尾，你在各个阶段进行监控即可，不要做什么项目监理的活，那是下人们干的 5、执行力较弱。该军训了…… 执行力涉及的东西比较多，和公司的组织结构、绩效等都有关系，在无法获取更多资源的情况下，可以使用一些非正常的手段。如果只是认为自己的执行力有问题，那你就军训好了 6、沟通联络和具体做事、整理归类的人都有，但结论升华却没有很好的做。知识管理、绩效考评都可以改善现状，如果需要多多使用结论升华，可以将项目进行横向和竖向的对比，也不用说哪个好哪个坏，做些数据，画些图标就ok了，好的自然大家都会去学了。 7、会议效率不高。已经认识到就已经成功了一大半了，怎么改进没什么好说的，你丫要是这都不知道就可以去死了 8、项目周期超过2个月，长期出差导致全员战斗力下降。沟通管理在这个里面起到很重要的作用，在定好milestone后，在按时、按质提交完各个可交付物后应选择时间进行褒奖，提高一些士气。

评论人：匿名发表日期：2003-12-06 　 * 　　　　　 1、好的里程碑设计是把握项目整体目标和项目具体活动细分的好方法。 2、时间不对，不仅仅是变更的问题。如果你说的变更，仅仅是项目进度的变更，更多的是你对进度和工作量的估计不足。经验多了，就会更准。 3、授权是个大问题，需要一段时间。我认为，好的项目管理规范是授权的前提，项目经理也需要能够根据不同时期，进行不同程度的授权。你不能在项目一开始，团队尚未稳定就完全授权，这样会很难。这个时候被授权人的理解和接受也是个问题。 4、这个是你的错误。不要做项目监理！我个人认为概念模糊。授权专门的人或者部门做内部（或某个项目）质量审计（或叫作QA）。你应该做大的项目管理，把你手下的所有项目作为一个大的项目管理，检查各项目经理的重大里程碑，听取QA的报告，检查交付物，定期访问客户，定期和各项目经理沟通了解。 5、嘿嘿，主要是该洗脑了。呵呵。 6、感觉你说的就是企业内部的知识积累问题。应该有专门的人做。至少应该很明确地提出这个问题，然后专门的努力解决。个人认为不是简单的所谓总结升华，这么想，也不容易实现。所谓升华，不过是最后的效果。 7、每次开会都制定开会的主题、目标、议程、时间、参加的人员等。开完会所有做出的决定都明确写出，并由参会人员签字下发。其中各项子内容应结合进具体工作考察并跟踪评价其效果。对于开会时效率低下的个人，如果是个人能力问题，应及时更换。 8、这个没办法。我们总是说：特别能战斗，特别能吃苦。:) 多激励，多团结，多关心。个人愚见，互相交流。

华为的真相

Mon, 19 Jan 2004 00:00:00 +0800

一位兄弟最近对管理感兴趣，昨天和今天在QQ上发了几条消息，其实蛮值得考虑的，在“战争”期间应该考虑。在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。华为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。把对手的战线拉长，让对手不能集中精力，然后凝聚力量攻其一点。

散记

Fri, 16 Jan 2004 00:00:00 +0800

项目做多了，就没想法了。这似乎是很常见的情况。比如说，做一个评估项目，对老手来说，可能就是一通资产威胁弱点的评估，再用某种算法得出结论也就算了。不对吗？对吗？每个行业，每家企业，都有自己的特点，做事的时候，方法一样，可以接受。但大多数人都缺乏思考时，结果也一样…… 这两天开会，有几个感触： 1、jn拿主席的几个战役来比喻明年可能的竞争，让我突然对毛选巨感兴趣，下载了四卷毛选，有空的时候好好看看。读毛选的方法：必须结合史实，最好设身处地假想自己是历史中的人物，如果是我，我该怎么做？嘿，敢跟主席比，估计会死两百次以上 ;) 2、j提到的公司的使命和愿景，让我真有点肃然起敬了。昨天上午听sn说了j在北京买的房子，只有70平方左右时，也肃然起敬。已经超越了物质享受了，服。 3、j****n很强。能在会议上对混乱的局面进行一定的控制，能够在最后很严肃地提存在的问题。看到问题不难，关键在提出，并且是能够很强势地提出。 4、看来要好好理解理解公司的企业文化了…… 5、看来要好好充电了……

同花顺理论

Thu, 08 Jan 2004 00:00:00 +0800

浏览blog的时候看到一个“同花顺理论”，蛮有启发的，至少现在我的工作中有不少状态是相似的，就前两个月的评估项目里也存在同样的问题! 先记下来吧。没事可以看看。

接到 HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。李总是我的好友，自然不便推脱。但HH公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大雄，我该从何入手呢? 因为与 HH公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，我知道公司决策层的做法竟是邓小平在改革之初说过的一句话：“摸着石头过河。”于是老总摸石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。所以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。我拿出一叠扑克牌(牌面上有各种漂亮的图案)，把在场的公司员工分成两组，请 A组每人从中选取自以为最好看的两张；请 B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果： A组：黑桃2、方块 A、黑桃8、梅花 Q、红桃3…… B组：红桃 A、红桃 K、红桃 Q、红桃 J、红桃10……　 “发现问题了吗?”我问李总。李总仍然迷惑不解，要求我解释。我说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢?这是因为，对于 A组我没有明确的指令，所以 A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么?叫‘乌合之众。–再看看 B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。” 这时，我注意到李总轻轻“喔”了一声。我继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓‘世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。‘如果公司的管理现状不及时改变的话，怨我直言，恐怕会印证以乱攻治者亡这句哲言。” 最后，我习惯性地来一段总结陈词：“现在公司处于A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。”