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判断力靠反馈练。决定做出后几个月甚至几年才出结果，到时候人只记得结果好坏，不记得当时的推理。没有记录就没有反馈，判断力不会长。

做法只有两步：做决定时记下来，定期和 AI 一起回看。下面分个人、模板、组织三部分。

一、个人

第一步，做决定时写下来。一个文本文件，一年一份。每条记四行：选了什么、为什么、预期什么时候出现什么结果、信心多少。当天写，隔天写的已经是改过的故事。

信心写成百分比。“大概行”没法复盘，“70%” 可以。

第二步，每月固定一天，打开文件和 AI 一起看。问它三件事：

1. 哪些条目的预期到期了。我告诉它结果，它补三行：复盘日期，结果是什么，推理对不对。
2. 新条目有没有缺行，预期有没有写成没法验证的话（“会更好”）。有就改。
3. 所有已复盘的条目放在一起，有什么固定模式。比如工期总估短、该换人总拖、最后跟谁聊过就信谁。认出一个，针对性地改。

复盘只评推理：以当时知道的信息，这个决定对不对。结果好坏不算，好决定可以有坏结果。

不用给每条决定定复盘日期，每月固定一天代替了它。到期的由 AI 找出来。

二、模板

做决定时写的四行：

## 2026-09-20 换供应商到 Y
因: 旧的三次延期
预期: 年底前交付准时率到 90%
信心: 70%

标题行是日期加选了什么。复盘时补的三行：

复盘: 2026-12-28
结果: 准时率 85%
推理: 对（信息够，方向对，数字乐观）

只记这些。要动脑子才能填的项（可逆还是不可逆、依赖哪些前提）不进模板，回看时让 AI 来问。

三、组织

组织的执行和个人一样：每个人记自己的文件，用同一个模板，每月自己和 AI 回看。区别只有一个，可以定期一起看。

固定在季度日历上，每次挑几个旧决定，对照当时写的预期，问同一个问题：推理对不对。不追责。

几条让它跑得起来的规则：

1. 负责人先做。负责人的决定不写不复盘，其他人的也不会。第一次团队复盘从负责人自己的决定开始。
2. 决定权往下放，放了不轻易收回。人只能在自己做过的决定上长判断力。推翻时把理由讲全。
3. 负责人公开自己的推理：权衡了什么、拿不准什么。只公布结论，下面的人学到的是猜结论。
4. 明着奖励反对意见。谁反对过并且反对对了，点名说。开会先问谁不同意，再说自己的看法。

株式会社時雨堂（Shiguredo）2013 年 3 月在东京成立，主营 WebRTC 实时音视频中间件 Sora，GitHub 账号是 shiguredo。创始人 voluntas 持股 100%，公司登记的代表取締役是中井亮介。员工人数上限写死为 5 人。

这家公司把雇佣条件、薪资、奖金实绩、评价制度、产品战略、工作时间制度全部写成公开文档挂在 GitHub Gist 上，定期更新。销售额、奖金占比、赞助和捐款金额都写在里面。

下面是其中七份的中文版，让 AI 按原文结构压缩编译，关键事实都保留了。原文是日文，篇幅很长，每一节都给了链接，以原文为准。这些文档还在持续更新，各篇更新日期不同，日期也标了。

一、公司总纲

原文：時雨堂コトハジメ（更新 2026-08-01）

方针

创始人（持股 100%）想怎么干就怎么干的公司。开发自社产品赚钱，回馈员工和社会。不做出售，不做上市。想成为赚很多、也捐很多的企业。

规模

员工上限 5 人。人多了销售额也许能涨，但会带来各种弊端，最在意的是信息共享成本变高，这个绕不开。5 个人的话，对全员保持透明还勉强做得到。少人数、高利润率、高收益，盯住这个就不会跑偏。

想增加人的时候，做法是再开一家公司。守住时雨堂这个文化，5 人是极限。

雇佣条件

加薪实绩

创业第 4 年涨到了原定的工资水平，之后不打算再涨。但国家情况变化会考虑，比如消费税加税：

最近在智联发了招聘信息，其中一项人员需求是“售后实施人员”，投递简历的人很多，也约了些人来面试，但感觉却比较一般，仔细想想，错在自己，原因是：数据防泄密类的产品，安装部署的时候，需要实施人员有较好的亲和力，能够处理不同环境下的用户需求（或者抱怨），就象MRCOOL在一封邮件中总结的那样：

1、和对方的管理员及项目负责人搞好关系。有很多我们无法处理的问题，对方的管理员都能帮我们解决。在XX的部署过程中，对方的管理员给了我很大的帮助，如果没有他们，可能部署的时间要长的多。

3、在部署的过程中，会遇到大量的最终用户抱怨。抱怨安装铁卷后运行速度慢。保持自己的专家身份，保持微笑，帮他们解决一些他们的"小"问题（比如黄师傅说的"office绝技"），他们的抵触情绪就没有那么大了。此时就会顺利的多。

5、在用户的机器上排错、解决问题的时候，多和他聊聊天、多赞美他一下，这能让他减少对我们的人和我们的产品的抵触情绪。

他写了不少，我只摘出几条，要做到这些，看似容易，但在部署五百点、一千点甚至更多的时候，会遇到的压力、问题都颇难提前预知。

有个很不错的合作伙伴跟我们说：XXX公司（我们的一个竞争对手）在他们主页上写的成功案例，我挨个打了一遍电话，只有不到1/10的人是持肯定态度。所 幸目前，我们所部署的客户，都能与我们做成朋友，这是运气，是现在的售前兼售后的结果，所以，我们需要的售后人员，似乎不仅仅是技术而已了。

上午醒来后，刚开始翻看这本书，仅仅看了几十页，就联想到了一家公司。

几百号人，销售业绩在2-3亿徘徊了三年多。对人才的使用（包括薪酬、工作环境等）口碑不太好。

说不定，看看这本书，能看出点门道？

很长时间以来，一直在各种时间管理、Todolist、GTD的软件之间徘徊，前阶段非常欣赏的一款软件是Outlook 2007，它非常灵活地将电子邮件、日程表、任务列表、便笺结合在一起，几乎不提高任何学习成本的情况下，大大提高了我的工作效率，但是，由于两个原因，我最终还是放弃它了：

1、Office 2007套件实在占用资源太大，速度不够快；

2、我更希望选择一套在Windows、Linux两种操作系统下均可灵活使用的软件；

一周前，试图全部迁移到Mozilla（浏览器一直用X浏览器），邮件客户端用Thunderbird，日程管理用Sunbird，并且使用了一款能够支持SunBird与Google Calendar同步的软件gcaldaemon，爽了几天以后，觉得有几点不便：

1、sunbird+gcaldaemon添加的task偶尔会有乱码，还没搞清是怎么回事；

2、thunderbird发出的office附件，会被自动改名（容易解决，参见链接）；

3、sunbird在离线时，无法预编辑远程文件；

现在用google的个性化主页，先做几天尝试再说 :)

俺的个性化主页，如图所示：吴鲁加的个性化google主页。

对了，顺便提一句，俺终于在那个宝石游戏之外，另找到了一款我有可能学会的游戏了，不过……还没搞懂究竟怎样才能玩好，里面有啥技巧，谁教教我呀 :)

前不久，poop推荐给我的一篇文章《别做正常的傻瓜 莫让“沉没成本”误导决策》，文章中写到：

人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。 文章作者提的一个情境是：

假设你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的止痛药。通过那家公司止痛药在市场上的销售 情况可以预计，如果继续进行这个项目，公司有将近90%的可能性损失500万，有将近10%的可能性盈利 2500万。到目前为止，项目刚刚启动，还没花费什么钱。从现阶段到产品真正研制成功能够投放市场还需耗资50万。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？ 作者的分析道：

我在美国和中国把这2道题分别给EMBA的学生做，那些企业老总们绝大多数对第2题的回答是“坚持继续投资”。他们认为已经投了500万，再怎么样也要继 续试试看，说不定运气好可以收回这个成本。殊不知，为了这已经沉没的500万，他们将有90%的可能非但收不回原有投资，还会再赔上500万啊。 在陷阱游戏中，我们看到 “沉没成本”的经典案例：往往已经没顶时，局中人还没有意识到当前泥足深陷的困境，到最终才不得不壮士断腕。但是对文章作者的“情境案例”，我却有些疑 问：我们怎么得到的90%失败和10%成功的分析数据，事实上，成功与失败都是100%，这时候，我们怎么决定是坚持，还是放弃？

案例一：

很多人熟悉的腾讯公司，最初运营oicq，花费了大概100万人民币，尚且看不到赢利模式和方向，深圳数据局曾经试图以60万元的价格将腾讯收入囊中，所 幸价格没谈拢，腾讯坚持要100万元（至少通过卖公司把沉没的成本收回来），结果呢，腾讯现在的市值高达40亿美金。 案例二：

前些日子出差四川，有位朋友CJ经营的公司，仅有十人左右的团队，在去年现金流紧张时，差点以百来万的价格卖出公司相当大的股权，同样幸运的是，收购方没 有下定决心，并购的事情一拖再拖最后不了了之，而CJ的公司几经挣扎，优秀的产品加上市场机会以及坚持，今年做到现在，市场上差不多占有了3000万人民 币的份额，毛利自然相当可观。 什么是坚持？什么是沉没？是否最终只能靠经营者的“直觉”来行事？

如家快捷酒店在北京时间2006年10月26日晚21时在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元。只用4年的时间就将一个品牌做到行业老大，如家的成功无疑令人瞩目，各种分析也相当多。我就跟大家分享一下手里的几份表格，从管理细节看看吧 :)

1、看看这份《暗访报告》，酒店设计暗访制度，并且有详细的检查项目和情景设计，比如：测试电话叫醒时故意不接听，检查是否有进房叫醒。

2、我们常说的FAQ，如家也有，这份《总台常见问题》就从服务员那里搜集并总结了总台经常遇到的一些用户质询，并列出标准的处理办法。

3、光有FAQ是不够的，得有人愿意学呀，没事，还有《培训体系检查报告》，对各种职业技能做出细致划分，并进行检查和考核。

4、对员工要考核，管理人员当然更有考核，这份《管理人员月考核表》，KPI量化得还算细致，至少大家都知道该做什么。

5、再配合上一个运营部门的《总查报告》，洋洋洒洒四百多项内容，从大堂到卫生间、从卫浴用品到厨房卫生、从工程到服务，加上细致的评分标准。执行得好，的确能出效果。 这些细节，你想到了吗？不知道在国内酒店行业内，是不是普遍这么做的？

昨天包子（此包子非彼包子）过来，跟黄鑫一块喝酒的时候谈到“第一桶金”的问题，包子认为，这桶金，合法与否并不重要，并列举了一些企业家作为案例。所以他觉得，在做生意的时候，类似回扣这样的事，在有利的情况下，当然要做。

正好前些时候，我就这个问题请教过汪总（一家具有涉密印刷资质，可以印制各种票证的印务公司），汪总说：有时候绕大弯是一种大智慧。他举了自己公司的例子：

前些年，公司做着许多银行的生意，有家国有银行负责票据印刷的经理索取回扣，刚开始公司给了。后来一想，觉得对方的这种索要方式，迟早会出问题。后来壮士 断腕，下决心只做管理极其规范的股份制商业的生意了。几年下来，他生存下来了，相反当年做那位国有银行经理生意的公司垮了。 回过头来，汪总又说，其实给钱是最容易的……

一个销售老在想着怎么拉近跟客户的关系，钱是最直接，最省事，最快的工具。所以很多初级销售一开始就想着：该给他多少合适？可是高级的销售呢，除了钱之 外，懂的是人情，解决的是客户实际遇到的问题，比如说：为客户解决儿子上幼儿园的事、客户看病陪着找一位熟悉的专科大夫等等……要让所有的事情都能摆上台 面来说。 那么，为什么说绕大弯是大智慧呢？

我们都见过、或者听说过很多企业，起步时通过一些“玩火”的招数大发其财，但实际上，这种“玩火”是有惯性的，或者说，当“玩火”已经成为企业文化或企业思维中的一部份，那这家企业就已经注定做不大了。 所以，最后我的结论是：无论“灰商”当是不当，我们的目标是通过我们的劳动，为客户提供最大的价值。（比如：企业目标更好地实现、因为工作出色而获得升职和加薪等。）在可能的情况下，尽量避免财务风险。

这趟西北之行，我就带了一本《避开创业九大陷阱》，它的英文名是A Good Hard Kick in the Ass: Basic Training for Entrepreneurs，如果直译，就是冲着创业者屁股上的狠狠一脚 ;)

路上边行边看。我全职做大成天下已经超过 7 个月了，仔细想来，这中间犯过不少错误，至少作者的这几脚，踢中我了，我不得不推荐一下这本小书。

★ 观点：你并不了解客户

☆ 收获：从创建公司到现在，我一直以为有多年的安全服务、集成的操作经验，并且和不少客户保持着比较好的交流，理所当然我是了解客户的。可是仔细想来，我只是了解了“朋友”的想法，而不是“客户”的想法，更不是“市场”的趋势。而且，兵无常势水无常形，以前的经验和结论随时会变化，现在对这些“变化”的跟踪不够。

★ 观点：不要一心打造畅销产品，要尽快进入市场

☆ 收获：既然我们力求把握的是一部份细分市场，就没有必要从一开始就求完美，而是要在用户那里找到需要修正改进的点。

★ 观点：通过 4 个步骤找到最佳合作伙伴

1、制订解决客户问题的整体解决方案。你能提供什么，你的合作伙伴需要什么？

2、确认谁是产品或服务的理想提供者。

3、阐明一个问题：合作经营对合作伙伴有什么好处？

4、要像寻找重要客户一样热情去寻找合作伙伴。

☆ 收获：我们需要考虑合作策略中的一些问题：

1、与我们合作对合作伙伴有什么价值？

2、我们需要哪些合作伙伴？完成完整的价值链还需要哪些类型的产品或服务团队参与？

★ 观点：临界点

初创阶段必不可少的价值临界点——两件大事：

1、市场确认、市场确认、市场确认。

2、验证自己的企业模式是否能够创造效益。

☆ 收获：

1、临界点是一个很有帮助的概念，需要利用这种思考方法来确定公司目前的几个“坎”，并考虑需要哪些资源才能跨过这些坎。

2、要赢得客户群体的认同，不要仅仅给潜在客户进行产品演示，而需要站在客户的角度，设法让客户理解，这样一款产品能够营造成什么样的解决方案，能够为他带来什么样的投资回报……这样的展示和交流才是有效的。

★ 观点：如果商业计划不重要，那么什么重要呢？工作！

1、组建一个强大的团队

2、调动你所有可用资源去开展市场确认

3、找到能够解决你的客户最头疼的某些问题的方法，并制定出快速打入市场的策略

4、算出你需要的资金

☆ 收获：有多少问题我们还没有答案？！虽然从公司创建到现在，我们一直没有与 VC 接触过，甚至暂时还没有接触的欲望，但是这些问题，我们自己是需要有答案的。

★ 观点：不能靠别人销售！刚起步公司的 4 种销售模式

1、直销

2、原始设备制造商（OEM）型销售

3、咨询服务型销售

4、远程销售

☆ 收获：我们强烈意识到目前公司的人员结构有明显缺陷，就是少了销售这条腿。如果有销售高手有好的思路，愿意共同创业，我们愿倒履相迎！

在 Sbilly 那里看到他对中国移动近期在强化技术人员信息与网络安全方面的技能（近期对安全评估尤其重视）的评价，仔细想了想，换个角度，或许我们有了更大的机会。

1、在CMCC整体安全技能提升之前，我们有着 Sbilly 说的支持与培训的机会，尤其是集团公司组织的培训往往无法深入到地市一级，但最终的工作却是“一个都不能少”； 2、技能提升之后，他们能够更清晰地认识到，信息与网络安全建议，需要有效的管理支持，一方面为他们向 level 15 发展打基础，另一方面，我们就可以推行信息系统审计的概念了，最终如果能将信息系统审计市场培训成类似财务审计那样，整个市场容量就会大很多。当然，这需要一个长期艰苦的过程，可能还需要一些“信息系统失效导致市场动荡”的事件来触发，要知道最早的“注册会计师”的第一份“查帐报告书”，可是在连英国国王、牛顿都套住了的泡沫后产生的 :) 3、技能提升，管理规范的过程中，他们会渐渐真正掌握信息安全产品的内涵、使用，并且会努力寻找能够为他们节约时间、提升管理绩效的产品，这又是我们的另一重机会了。

在整体实力和技能上，我们的能力肯定比不上天融信、启明星辰、绿盟科技这些企业，但如果走的是合作的路，不瞎折腾什么“竞争”，老老实实做好产品、技术服务和技术研究，或许更能撑到蛋糕做大的那一天。

附 Sbilly 的原文：

中国移动对于技术人员来说是一个不错的运营商。今天开会的时候，他们的中层管理人员提到：中国移动为了提高技术人员发展空间对公司发展方向进行一些调整。目前中国移动的技术岗位最高级别为 lv10（更高级别的都是管理岗位）。他们希望通过安全响应等等技术体系建设，在公司内部提供 lv15 的技术岗位，为员工提供更广阔的发展空间。甚至他们的野忘居然包括希望通过自身经验的积累，达到三、四年以后对客户提供增值服务的目标。目前来说中国移动的收入真高，不知道 3G 网络建设起来以后他们还能不能保持这样的投资。短期之内中国移动的服务策略一定不会采用外包模式的服务了。对于我们来说，不知道这样的运营商和他们保持什么样的关系。 公司里面的邮件讨论说到中国移动最近大规模的对技术人员进行安全评估的培训。联系到今年年初的时候桂林应急响应年会上中国移动技术管理人员提到的问题，中国移动在这方面的动作似乎已经开始动作了。当时我就提出了这样的问题，我们怎么跟他们相处？对他们提供支持和培训？那样的话成交金额对我们来说太小太小了。想了一段时间，觉得似乎也不是那么可怕了。 下面是我在公司邮件讨论中的邮件：

中国移动现在的想法肯定是这样。去年在应急响应年会上的时候，中国移动的技术管理人员就提到了这一点。理由很简单，现在在移动内部技术人员最高岗位级别比较低——也就是存在组织结构的“天花板”。 他们希望通过自己掌握一些IT服务的技能对客户提供相应的IT技术服务（当然也包括安全部分），一旦有了这一块业务，技术人员在他们组织结构体系内的“天花板”相对可以提高。 目前来说移动的利润率较高，因此可以有很多闲钱来做这些东西。但是一旦 3G 网络开始建设，估计他们就没有这么多闲钱和闲心了。按照推测 3G 的牌照应该是今年到明年推出。中国政府已经承诺在 2008 年奥运会提供 3G 服务了。