最近在智联发了招聘信息，其中一项人员需求是“售后实施人员”，投递简历的人很多，也约了些人来面试，但感觉却比较一般，仔细想想，错在自己，原因是：数据防泄密类的产品，安装部署的时候，需要实施人员有较好的亲和力，能够处理不同环境下的用户需求（或者抱怨），就象MRCOOL在一封邮件中总结的那样：

1、和对方的管理员及项目负责人搞好关系。有很多我们无法处理的问题，对方的管理员都能帮我们解决。在XX的部署过程中，对方的管理员给了我很大的帮助，如果没有他们，可能部署的时间要长的多。

3、在部署的过程中，会遇到大量的最终用户抱怨。抱怨安装铁卷后运行速度慢。保持自己的专家身份，保持微笑，帮他们解决一些他们的"小"问题（比如黄师傅说的"office绝技"），他们的抵触情绪就没有那么大了。此时就会顺利的多。

5、在用户的机器上排错、解决问题的时候，多和他聊聊天、多赞美他一下，这能让他减少对我们的人和我们的产品的抵触情绪。

他写了不少，我只摘出几条，要做到这些，看似容易，但在部署五百点、一千点甚至更多的时候，会遇到的压力、问题都颇难提前预知。

有个很不错的合作伙伴跟我们说：XXX公司（我们的一个竞争对手）在他们主页上写的成功案例，我挨个打了一遍电话，只有不到1/10的人是持肯定态度。所 幸目前，我们所部署的客户，都能与我们做成朋友，这是运气，是现在的售前兼售后的结果，所以，我们需要的售后人员，似乎不仅仅是技术而已了。

上午醒来后，刚开始翻看这本书，仅仅看了几十页，就联想到了一家公司。

几百号人，销售业绩在2-3亿徘徊了三年多。对人才的使用（包括薪酬、工作环境等）口碑不太好。

说不定，看看这本书，能看出点门道？

很长时间以来，一直在各种时间管理、Todolist、GTD的软件之间徘徊，前阶段非常欣赏的一款软件是Outlook 2007，它非常灵活地将电子邮件、日程表、任务列表、便笺结合在一起，几乎不提高任何学习成本的情况下，大大提高了我的工作效率，但是，由于两个原因，我最终还是放弃它了：

1、Office 2007套件实在占用资源太大，速度不够快；

2、我更希望选择一套在Windows、Linux两种操作系统下均可灵活使用的软件；

一周前，试图全部迁移到Mozilla（浏览器一直用X浏览器），邮件客户端用Thunderbird，日程管理用Sunbird，并且使用了一款能够支持SunBird与Google Calendar同步的软件gcaldaemon，爽了几天以后，觉得有几点不便：

1、sunbird+gcaldaemon添加的task偶尔会有乱码，还没搞清是怎么回事；

2、thunderbird发出的office附件，会被自动改名（容易解决，参见链接）；

3、sunbird在离线时，无法预编辑远程文件；

现在用google的个性化主页，先做几天尝试再说 :)

俺的个性化主页，如图所示：吴鲁加的个性化google主页。

对了，顺便提一句，俺终于在那个宝石游戏之外，另找到了一款我有可能学会的游戏了，不过……还没搞懂究竟怎样才能玩好，里面有啥技巧，谁教教我呀 :)

前不久，poop推荐给我的一篇文章《别做正常的傻瓜 莫让“沉没成本”误导决策》，文章中写到：

人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。 文章作者提的一个情境是：

假设你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的止痛药。通过那家公司止痛药在市场上的销售 情况可以预计，如果继续进行这个项目，公司有将近90%的可能性损失500万，有将近10%的可能性盈利 2500万。到目前为止，项目刚刚启动，还没花费什么钱。从现阶段到产品真正研制成功能够投放市场还需耗资50万。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？ 作者的分析道：

我在美国和中国把这2道题分别给EMBA的学生做，那些企业老总们绝大多数对第2题的回答是“坚持继续投资”。他们认为已经投了500万，再怎么样也要继 续试试看，说不定运气好可以收回这个成本。殊不知，为了这已经沉没的500万，他们将有90%的可能非但收不回原有投资，还会再赔上500万啊。 在陷阱游戏中，我们看到 “沉没成本”的经典案例：往往已经没顶时，局中人还没有意识到当前泥足深陷的困境，到最终才不得不壮士断腕。但是对文章作者的“情境案例”，我却有些疑 问：我们怎么得到的90%失败和10%成功的分析数据，事实上，成功与失败都是100%，这时候，我们怎么决定是坚持，还是放弃？

案例一：

很多人熟悉的腾讯公司，最初运营oicq，花费了大概100万人民币，尚且看不到赢利模式和方向，深圳数据局曾经试图以60万元的价格将腾讯收入囊中，所 幸价格没谈拢，腾讯坚持要100万元（至少通过卖公司把沉没的成本收回来），结果呢，腾讯现在的市值高达40亿美金。 案例二：

前些日子出差四川，有位朋友CJ经营的公司，仅有十人左右的团队，在去年现金流紧张时，差点以百来万的价格卖出公司相当大的股权，同样幸运的是，收购方没 有下定决心，并购的事情一拖再拖最后不了了之，而CJ的公司几经挣扎，优秀的产品加上市场机会以及坚持，今年做到现在，市场上差不多占有了3000万人民 币的份额，毛利自然相当可观。 什么是坚持？什么是沉没？是否最终只能靠经营者的“直觉”来行事？

如家快捷酒店在北京时间2006年10月26日晚21时在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元。只用4年的时间就将一个品牌做到行业老大，如家的成功无疑令人瞩目，各种分析也相当多。我就跟大家分享一下手里的几份表格，从管理细节看看吧 :)

1、看看这份《暗访报告》，酒店设计暗访制度，并且有详细的检查项目和情景设计，比如：测试电话叫醒时故意不接听，检查是否有进房叫醒。

2、我们常说的FAQ，如家也有，这份《总台常见问题》就从服务员那里搜集并总结了总台经常遇到的一些用户质询，并列出标准的处理办法。

3、光有FAQ是不够的，得有人愿意学呀，没事，还有《培训体系检查报告》，对各种职业技能做出细致划分，并进行检查和考核。

4、对员工要考核，管理人员当然更有考核，这份《管理人员月考核表》，KPI量化得还算细致，至少大家都知道该做什么。

5、再配合上一个运营部门的《总查报告》，洋洋洒洒四百多项内容，从大堂到卫生间、从卫浴用品到厨房卫生、从工程到服务，加上细致的评分标准。执行得好，的确能出效果。 这些细节，你想到了吗？不知道在国内酒店行业内，是不是普遍这么做的？