一 换个视角
前几天，发了笔记 759 后，有同事给我私信提醒。
从他的视角看，同事们的的话，其实跟我想的不一定一样，比如：
- 晚点我们讨论一下：并不是不做决策，也不是会拖拉。而是稍后上班，面对面提出方案，可能处理起来更快。
- 这样的终稿是否可以了：这么问的同事并没有运营经验，而那份文案要面向一位大客户，因此他会更谨慎。
所以，换一个视角看，好像我又急躁了。
二 抄书：最重要的事
顺便抄书——前几天航班上看《清晰思考》，正好看到：
有一次，我刚刚接手一个团队，令我感到惊讶的是，他们在做出任何决策之前都会先来问我——这是他们的前任经理立的规矩。
为了加快速度，我想出了一个办法，让他们把决策分为三种。
第一种：可以在不征询我的任何意见的情况下做出的决策。
第二种：在与我分享了他们的思考过程之后可以做出的决策（这样我就可以检验他们的判断）。
第三种：我想自己做出的决策。
但是，他们还是有事就来问我。
几个月后，我找到我的导师，问他该怎么办。他问我：“你的团队成员知道他们应该做什么决策，而哪些决策你想亲自做吗？相关的规则是清楚的吗？”
我回答说：“他们知道，而且规则清楚。
但由于我们工作业务的性质，当我不在场时，他们也必须在第三种情况下做出决策。这是我们遇到的最大问题。在这种情况下，他们似乎无法做出决策。”
导师接着问：“他们知道最重要的事情是什么吗？”
我回答说：“我不太明白你的意思。针对每种不同的决策，最重要的事情都是不一样的。”说罢，我列举了几种不同类型的决策，说明了相关变量有何不同。
导师说：“我不是这个意思。他们知道你最看重什么吗？”我犹豫了一下。导师盯着我，继续追问：“那你知道自己最看重什么吗？”我茫然地看着他，不知如何回答。他叹了口气：“问题不在你的团队那里。问题在你身上。你不知道什么是最重要的。如果你不知道，你的团队就永远无法在你不在的情况下做出决策。而让他们找出最重要的事情是什么，其中的风险太大了。你把自己最看重的东西告诉你的团队，他们就能自己做出决策了。”
“如果他们做出了错误的决策怎么办？”
“只要是基于最重要的事情去做决策，他们就不会出错。”说到这里，我的导师停顿了一下，然后又缓缓说道：“很多人都是因为搞不清楚这一点，而无法更进一步。”
那一天，我收获了三个重要的教训。第一，我不能指望我的团队自己做出决策，除非我告诉他们我希望他们如何做出决策。这意味着要聚焦于一件最重要的事情，而不是让他们考虑成百上千的变量。第二，如果团队在做决策时考虑到了最重要的事情，结果却出错了，我也不能对他们表达失望。如果我表达了失望，以后他们就不会在我不在场的情况下做决策了。第三个教训也许最有启发性：我自己都不知道最重要的事情是什么。所以，我也无法把信息传达给团队。
三 是不是可以把价值观当成这里最重要的事？
抄一下笔记 708：