最近在一些视频和文章里看到了 NVIDIA 黄仁勋很不一样的管理方法，也激发了一些思考。

以下是原始内容：

访谈 1：https://youtu.be/8Pfa8kPjUio?si=NZGEA_uxABYiebzI 文字稿 1：https://mp.weixin.qq.com/s/MBnAlyPSJWBgWi_-TZHFMQ

访谈 2：https://youtu.be/Lzp8glSke9w?si=B7aDFihDEJoI9EoW 文字稿 2：https://wallstreetcn.com/articles/3692772

这里是一些疑惑点，或是我看到的难点：

//当 60 位团队成员齐聚一堂，每隔一周召开一次会议时，我们总是围绕着我们面临的核心问题展开讨论。

这个会议一般会有多长时间？怎么保证会议上都是“核心问题”，60 个人，每人一分钟，也是一小时。

//我确实在给予反馈，但我是当着所有人的面进行的。我认为这样做非常重要，因为反馈本质上是一种学习机会。为什么只有一个人应该从这个经验中受益呢？你因为某种错误或不当行为导致了某种情况，但我们所有人都应该从中汲取教训。

团队氛围必须非常非常好。否则，人性中的一些“本能”可能会浮出来。一个例子是：公开表扬，私下批评。这是常用的管理沟通方式，如果要公开批评，会不会带来额外的沟通成本？

//不喜欢解雇人，也很少这样做。我不会让你放弃。我会继续“磨砺”你。

会不会有些时候，面试和试用期没有足够的信息完整地判断一个人，以及人是会变的。

//我倾向于接受任何人提供的信息。如果你发送电子邮件，并将其命名为“最重要的五件事”，无论你的最重要的五件事是什么，是你观察到了什么，做了什么，学到了什么或都只是事情，这都是重要的信息，将其发给我，我都会阅读。

最佳实践是不是应该“公开发”，比如在公司的内部论坛里发些内容，才是最大化的“透明”？

以下是一些摘录：

  • 1 v 60，60 个下属直接向他汇报

    • 公司内部的层级结构对于信息传递至关重要。我坚持认为，每个人对公司工作的贡献不应基于他们对信息的特权访问。因此，我避免一对一的会议，而是尽可能地将所有信息分享给团队中的每个人。这是公司所面临的挑战，是我试图解决的问题，也是我们试图努力的新方向。
    • 当 60 位团队成员齐聚一堂，每隔一周召开一次会议时，我们总是围绕着我们面临的核心问题展开讨论。每个人都积极参与其中，了解问题的根源，共同探索解决方案，确保信息的透明和共享。
    • 当每个人都能平等地访问信息时，我们将汇聚成一股强大的力量，共同推动公司的发展。这是赋权的核心，也是第一点。第二点，如果CEO的直接下属有60人，这实际上减少了公司内部的大约七层管理层级。

  • 小组会议

    • 我的一天基本上被小组会议填满，因为我坚信集体智慧的力量，避免了一对一会议的局限。我会在上班前处理好一些事务，到了办公室，大部分时间都用于会议。
    • 我尽量避免常规性的报告会议，因为公司里有许多才华横溢的人才能够处理日常运营。作为CEO，我更倾向于关注那些其他人难以解决或尚未解决的问题，以及那些具有创新性和前瞻性的项目。因此，我主要参加的是问题解决会议、创意会议以及头脑风暴会议等。我努力掌控自己的时间，不让Outlook成为我生活的全部。