有超出10万家企业使用Basecamp 并按月付费，能有数千万美元的年度利润。而这一切的背后，是一些“反常态”的思想，比如：
- 只做一个产品（没有多条产品线分散风险）；
- 做小公司（不是大公司，不需要巨额融资）；
- 尽可能做减法，创新而不是堆叠功能（所以产品可能很简单，很多“呼声很高”的功能迟迟没有）；
- 不加班（可以对比一下国内提倡的创业精神、凌晨的灯光……）；
其实仔细想想，这些才是常识。
或许有些我可以学习、参考的点，比如：
//一切始于这个概念：你的公司是个产品。没错，你做出来的东西叫作产品（或服务），但它是经由你的公司做出来的。正是因为这个原因，你的公司应该是你最棒的产品。在这里工作的人知道怎么使用它吗？它是简单的还是复杂的？它的运作原理显而易见吗？它哪里最快，哪里最慢？它有漏洞吗？哪些漏洞可以快速修复，哪些需要花很长时间？
或许我的一部分工作应该是思考公司这个产品的迭代。
//在绝大多数情况下，非实时沟通就是比实时沟通效果好，这是经过好几年对聊天工具的滥用之后才发现的。
目前对企业微信的依赖似乎有点大，是不是应该考虑慢一点，减少一些群聊，提倡面谈。
//我们对提升利润有没有兴趣？有。增加营收呢？有。变得更加高效？有。把产品做得更加简单、易用、速度更快、用处更大？有。让客户和员工更开心？有，当然有兴趣。我们喜欢迭代和不断改进吗？那还用说！……这个问题（设置目标为什么不好）有了非常清晰的答案：（1）假装关心一个自己编造出来的数字，这让我们感觉特别虚伪；（2）为了实现那个目标，就得在企业文化上做出妥协，但我们不愿意。
Basecamp 居然不设目标？这我还是有点难以理解，目前我们还在尝试 OKR。 我的认识是：OKR 就是 OKR，不是 KPI，所以，我的目标是让大家聚焦自己想做的事，并且努力达成。 这点是我有点不认同 Basecamp 的。
//创立这家公司的时候我们没有计划，管理它的时候也没有。将近20年来，我们以几周为一个周期，边走边摸索。
在多年前，一次在 Tony 办公室，说起我的年度计划时，Tony 问了句：“你相信吗？” 当时我愣住了，Tony 认为，那时的我们，能看清 1-3 个月就不错了，不需要想太多——可能自己都不信，更无法说服别人。 这事儿我印象很深，所以，现在我也做计划，只是……我更在意的一直是“调整”，随时观察和思考，而不是按照“年度目标”去折腾。