最近公司开始试运行 OKR，边做边学，所以我重看了下面几本 OKR 的书：

  • 《OKR 使用手册》
  • 《这就是 OKR》
  • 《OKR 工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》
  • 《OKR：英特尔和谷歌的管理利器》
  • 《重新定义公司：谷歌是如何运营的》

最推荐的是《OKR 使用手册》，比较容易用于实践。学习过程中做了些思考和记录，当一篇笔记发出来吧。

知识星球里推行 OKR 的目标#

  • 透明：推进公司内部信息更透明
  • 聚焦：大家能够聚焦目标，明确承诺
  • 协作：团队协同与沟通更加紧密
  • 挑战：挑战极限，做到自己能达到的最好

OKR 执行基本规则#

  • 执行周期：年度 + 季度，公司按年度设计，部门和个人按季度设计
  • OKR 建立在"洞察"对基础上，反映责任人对业务的思考，OKR 的质量，反映制订者的思考与洞察的质量
  • OKR 的实施的四件事
    • 制订：各自草拟，周期开始前的 1-2 周
    • 对齐：负责人和员工对齐 OKR 并确认优先级，周期开始后的 1-2 周
    • 进度追踪：定期复盘、根据业务需要调整
    • 打分与评定：用户自评、团队复盘
  • 注意
    • 自评，与绩效、奖金无关，鼓励大家创建有野心的目标
    • OKR 结果自评，且不与绩效关联，不做考核
    • 目标不超过 5 个
    • 每个 O 对应的 KR 应该在 2-5 个
    • 每两周回顾 OKR 进展，每季度对 OKR 集体开会讨论

OKR 制订#

目标#

要明确目标。目标的设置要有进取心（但要认清现实）。目标必须有形、客观、明确。目标的成功实现，必须能为知识星球带来明确价值。

  • O：我想完成什么（Where/What）
  • O 的书写规范
    • 激进且长远
      • 应当激进且长远，在可行范围内寻找最优解
    • 透明且对齐
      • CEO 目标与公司战略对齐
      • 部门 Leader 目标与 CEO 对齐
      • 个人目标与部门 Leader 对齐
      • 跨部门对齐
    • 高优先级
      • 3-5 条
      • 不可书写常规性质的业务内容
      • 重点领域有超常投入
    • 内容明确
      • 清晰明确，不要只写一个词，避免出现歧义
  • 制订方法
    • 自上而下：逐级理解与承接
    • 自下而上：团队成员提出业务发展的 O，部门 Leader 对下属 O 选择、认定、总结，形成自己的 O
  • 自下而上时注意要点
    • 下属的思考不能代替上级的思考，反之亦然
    • 上级应确保团队重要且最关注的事项出现在自己的 OKR 中
  • 挑战性目标的特征
    • 让人不舒服（因为很有难度，或者暴露出潜在的不足，或者让我们面临不愿提出的问题）
    • 以前做不到（通常不是过去的日常工作——即使是，也会有增量）
    • 可以完成（虽然有困难，但是有完成的可能。完成后会有成就感）
  • 创建目标时的四个常用视角
    • 财务视角
    • 客户视角
    • 内部流程视角
    • 学习与成长视角
  • 基于角色使命的目标思考
    • 客户要求
    • 上级要求
    • 运营短板
    • 专业发展