前些天，朋友提出想要给产品降价，希望以此增强竞争力，抢下更多订单。他一开始，仅仅提到了他的产品的价格、BOM 成本、销量，却忽略了还有账期、实施调试、差旅、售后服务等等一系列成本。

在《价格管理：理论与实践》里，作者认为：当存在多个价格参数时，管理者需要考虑多维结构，直觉在这种复杂的结构中不起作用。

书中举了最简单的，仅涉及价格、成本、销量三个参数的例子。

基本信息：

产品的价格为 100 美元，每单位的可变成本为 60 美元，总固定成本为 3000 万美元，销量为 100 万单位，在这种情况下，收入为 1 亿美元，利润为 1000 万美元。

问题一：“如果将价格降低 20%，企业需要多出售多少单位的产品才能获取与之前相同的利润？”

问题二：“在价格上涨 20% 以后，为了保持利润不变，企业能够接受多少的销量下降？”

你可以先用直觉想一想，再发动你的“慢思考”算一算。

答案一：

需要提高 100% 的销量，也就是销售 200 万单位产品，才能维持 1000 万美元的利润。由于价格下降 20%，单位边际贡献（即价格与单位可变成本之间的差额）从 40 美元降至 20 美元，降低了整整一半。因此该公司需要销售相当于之前的两倍的产品才能保持利润的不变。

常见的错误答案是——销量要提高 20%。销量提高20%确实能带来与之前大致相同的收入，我们将以 80 美元/单位（价格降低 20%）的价格出售 120 万单位（销量提升 20%）的产品，这可以得到 9600 万美元的收入。但在这种情况下，公司将会损失 600 万美元。

答案二：

可接受销量下降 1/3。

由于价格上涨，单位边际贡献从 40 美元上升到 60 美元，所以即使我们将产量减少到 666666 单位，我们也可以产生 8000 万美元的收入，减去可变成本 4000 万美元和固定成本 3000 万美元，最终获利 1000 万美元，与之前的利润相等。

我第一次看到这个例子的时候，还蛮惊讶的（文科生的弱点），确实反直觉。不过，其实比如瑞幸，稍微涨了一点点价格，财报里就能看到明显的利润，其实也是一样的道理。

听完这个例子，朋友对自己降价的想法暂时变成了：我回去再仔细算算。

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