《非暴力沟通》是冰河娟子两口子前些天到公司唠嗑时向我推荐的，正好我也觉得自己这方面做得不太好，之前 Shotgun 建议我看看冲突管理的书籍，我找了几本，没读进去。《非暴力沟通》却一口气快速看完了。
书中观点，让我总结，无非是：
沟通的核心在于倾听与表达。倾听他人时，不解读为批评或指责。表达自己时，不批评或指责。而这其中又有四个要点：
观察：调用一切知觉，看、听、回忆、思考沟通对象表达时的一切。
感受：基于观察结果，换位思考对方的感受，尝试理解，并问询（同时也可以表达自己的感受）。
需求：基于观察与感受，进一步理解对方和自己的真实需求。
行动：明确需求后，倾听时——可以明确地进一步向他确认、求证（也就是判断他的请求）。表达时，则清楚地提出请求，如“你是否愿意……”。
书里有很多例子，一一细看，能让你理解为什么有些表面看似差别不大的表达方式，在实践中会有巨大的差异。
如果你在工作生活中不时与伙伴发生冲突，或者家有不跟你好好沟通的熊孩子，可以尝试本书提到的技巧。
挺多人认为，写得太短，就不配称文章。我觉得，有观点，且能清晰表达，就好了。所以，虽然字少，照发不误。
前些天，跟老池群里瞎扯。他说：花钱才有乐趣。我习惯性怼他：显然不是，乐趣来自内心。（后来他解释：乐趣肯定来自内心，我的原则是，不为了省钱减少乐趣。）
我记几个最近让我觉得愉悦有乐趣的小事。
比如：背个相机散步，在路上边走边看，可能是一束光，也能是层叠的光影，可能是一面白墙，细细观察，各有特点。于是能拍下一些没什么人会喝彩的照片。
比如：看阿加莎·克里斯蒂的《无人生还》，书的“骨架”就是这么一首童谣。
十个小士兵，出门打牙祭；不幸噎住喉，十个只剩九。
九个小士兵，秉烛到夜半；清早叫不答，九个只剩八。
八个小士兵，旅行去德文；流连不离去，八个只剩七。
七个小士兵，举斧砍柴火；失手砍掉头，七个只剩六。
六个小士兵，捅了马蜂窝；蜂来无处躲，六个只剩五。
五个小士兵，同去做律师；皇庭判了死，五个只剩四。
四个小士兵，结伴去海边；青鱼吞下腹，四个只剩三。
三个小士兵，动物园里耍；狗熊一巴掌，三个只剩俩。
两个小士兵，日头下面栖；毒日把命夺，两个只剩一。
一个小士兵，落单孤零零；悬梁了此生，一个也不剩。
将自己代入到岛上，设身处地，脑子里满是问号的同时，又有点头皮发麻。将自己代入为阿加莎，构思这本小说，还有多少种不同结构玩法。
比如：清早带两只神兽跑步，这俩家伙穿着校服，在我身边一左一右地小碎步，让我感觉自己还有点神气。
我告诉他们我的感受后，他们突然就忽左忽右，忽前忽后地边跑边笑，捉迷藏似的。这时候我享受极了。
比如：今年我学会了游泳。
蛙泳时，头埋进水中，一时会觉得自己镶嵌在绿色且温暖的翡翠里，轻轻一拨拉，漂浮着，有时会舒服得让我有些恍惚。
而自由泳时，因为还不熟练，每次出发前还要调匀呼吸，竭尽全力力争不喝水地“爬”到对岸。喘着粗气游到尽头，觉得这次比上次游得似乎好了一点点。
比如：前几天跟小叫聊天，他说到最近很少做梦，没有做会害怕的噩梦，也没做什么美梦。我问他做过什么美梦，他说，都忘记了呀。
又想了想，说：有一次，梦见一群很大的蚂蚁在烤鸡腿吃，我告诉姐姐了，姐姐说，她之前梦见过一样的。是一群很大的蚂蚁在给她喂披萨吃，搞笑吧？
比如：翻看老照片，看到小泡几年前的小作文，写着：
一天，小蜗牛们去春游，三辆车要载小蜗牛们去春游，有一只蜗牛没上车，它遇到了蚂蚁、蝴蝶、螳螂，蚂蚁问：“你为什么不上车？”“因为我想看花草。”蝴蝶问：“你爬很慢为什么要自己春游？”“因为我不想晕车。”螳螂问：“其它蜗牛到家了怎么办？”“我在路上看月光。”
是呀——我在路上看月光。
这种“我在路上看月光”的洒脱，就很有乐趣。
近期，有几位知识星球里的星主找我们。有家 SaaS 公司扩大业务，做了社群小程序，因此销售四处出击，主要的沟通话术（核心竞争力对比是）：
知识星球的手续费是按订单金额抽成，我们更便宜，只需要每年支付几千元年费，并且还能同时拥有很多营销工具，可以做裂变增长。
这些星主们，多数是告诉我们，竞争更激烈了。少数则是希望——有竞争了，是不是可以降一降手续费。
我给的反馈也简单，建议先认真花点时间做个测试，如果确定希望迁移，我们可以协助。
对此，我的观点是：
一、仅有微信小程序的社群产品，留存、活跃、用户停留时长都很难做起来。
主要原因是：
微信是个巨大的生态系统，用户的社交、工作、生活都离不开微信——这表示用户有大量重要的微信消息需要查阅，有很多重要的微信工具需要使用（比如健康码、行程码）。
任何一个动作，打断了你在社群里的阅读、互动之后，用户都很难重新找回社群里交流的感觉，甚至找不到社群的入口。
因此社群活跃度会下滑。
知识星球一直关注的活跃用户指标叫——七日三活（七天里有三天活跃，才有资格算是社群里的活跃用户），我们做了很多工作。
二、SaaS 形态容易引导着企业走向大而全。
很多 SaaS 企业对“以用户为中心”的理解，是产品上也听用户的——毕竟用户要这个，还要那个……而且他们付了钱。
大而全，可能出现的最大问题是：功能完备，但是没有一个是市场上最好的。
国外有家公司叫 Basecamp，他们也做 SaaS，几十个人远程办公，每年能够有几千万美金利润，他们的一个核心理念就是做减法。
我一直认为，做加法一时痛快，长期痛苦。也因为有这种思维，所以我们宁愿将知识星球做深做透。
三、裂变带来的用户往往质量不高。
虽然“裂变”这个词被广泛使用，很多产品但凡做营销，必须谈裂变，我还是质疑。拿核裂变类比，核裂变是由较重的（原子序数较大的）原子，主要是指铀或钚，裂变成较轻的原子的一种核反应或放射性衰变形式。
而大多数营销工具的使用者，“裂变”的起点，“原子序数”都很小。因此，大多数的裂变，都是无用功。
四、坚守长期价值。
短时间内，会有一部分用户被“只收 SaaS 年费，不收手续费”吸引。不过其实认真想想，或许可以想到一种可能性：大多数付了 SaaS 年费的人，连这个年费都没挣回来。
在知识星球里，模式是：你挣到钱了，分给知识星球一点，让我们能健康发展，有办法持续改进并且维持恰当的利润。
长期看，注重用户体验，期待能有更好的内容留存，期待更多用户活跃与互动的用户，会寻找更好的社群产品，而知识星球就在这里。
做少，做小，做简单，长期来看，或许有机会做成最好的——因为我们做了足够狭小细分的领域。
看了的摄影集/画册：
挑着看了部分章节的：
好书推荐：
之前看过《重来 3：跳出疯狂的忙碌》，前些日子 Tony 推荐，我又认真重读。Basecamp 这两位特立独行的创业者的书，曾有一本《Getting Real》，我学产品时，从中吸收了不少观点。
又看一遍后，我总体想法有：
不追求做大、上市这些事，而是把目标设定为做一家能够长期生存、有价值、有利润、有效率、员工满意度高的小公司。
把时间花在思考怎么做减法，而非只是忙碌地工作。可以微调组织结构、业务、产品，公司、团队、业务、商业模式都简单了，效率能高起来，团队也能更开心。
摘抄书中的一些内容（但还是推荐你自己看一遍）：
一切始于这个概念：你的公司是个产品。没错，你做出来的东西叫作产品（或服务），但它是经由你的公司做出来的。正是因为这个原因，你的公司应该是你最棒的产品。
如果你把公司视作产品，你就会问出不一样的问题：在这里工作的人知道怎么使用它吗？它是简单的还是复杂的？它的运作原理显而易见吗？它哪里最快，哪里最慢？它有漏洞吗？哪些漏洞可以快速修复，哪些需要花很长时间？公司跟软件一样，必须能用，也必须有用。它大概也会有漏洞—由于糟糕的组织设计或文化上的疏忽，公司所遭遇的挫败。
当你把公司当成一件产品来审视的时候，你就有了全新的视角，各种各样的改进可能会纷纷出现。当你意识到你的工作方式可以改变时，你就可以着手塑造更新、更好的东西了。
公司里的各种条条框框、规则，其实都是可变的。
做公司如做产品，要不断迭代，越来越简单、易用、自然，而且有利润。
我们不推崇忙碌，我们推崇高效。投入的精力能减少吗？要做的事情能砍掉多少？我们的清单里写的不是“哪些事情要做”，而是“哪些事情不要做”。
什么也不干是完全可以的。更妙的境界是，没有值得做的事情。如果你当天的工作只需3小时就能完成，那做完了就停下。不要只为了让自己保持忙碌或拥有高产的感觉，就再用5小时的工作把这一天填满。利用时间的一个妙招就是，不做不值得做的事。
想要完成更多事？唯一的办法就是少干点。
我们决定，规模要尽可能地小，持续时间要尽可能地长。我们没有不断发明新产品、承揽更多责任与义务，而是持续不断地、有意识地精简和减负——即便是在顺风顺水的情况下。
世上并没有哪条自然法则规定，企业必须快速且永无止境地增长。
做减法，做更少的事，但是做好，做出效果。
我们并不是凭空认为，在绝大多数情况下，非实时沟通就是比实时沟通效果好，这是经过好几年对聊天工具的滥用之后才发现的。我们看到了干扰是如何发生的，工作效率又是如何被降低的，于是我们找到了一种更好的沟通方式。
上次你能把完全不受干扰的3个甚至4个小时留给自己和工作，是什么时候？我们曾在一个600人的大会上提出这个问题，举手作答者还不到30人。你答得出来吗？
我们努力创造出一种非即时回应的文化。如果一个问题并不紧急，那么3小时后再回复也无妨，没人会火烧眉毛。我们不但接受，还鼓励员工这样做：不要经常检查电子邮件、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段。
等一等不要紧，天不会塌下来，公司也不会倒掉。它只会变成一个更加冷静、镇定，工作起来更舒服的地方。对每个人都一样。
涉及群聊时，我们有两条首要的经验法则：“在少数情况下实时沟通，在大部分情况下不必”，以及“如果这件事很重要，那就慢慢来”。
重要的议题需要留出时间思考，也需要跟群聊中的其他话题区分开来。如果大家在群聊中讨论的某件事情显然非常重要，就不应该七零八落地一句句发消息，我们就会请大家“把它好好地写下来”。这一条要和另一条准则一起使用：“如果你需要每个人都看到它，就不要在群里说。”为这件事开辟一个永久的、可以让大家深思熟虑的讨论空间，而不是让它在5分钟后就被新信息淹没不见。
有许多管理人员之所以喜欢群聊，是因为他们可以快速地进出，并且同时对很多人说话，可这会导致许多员工整天心神不宁：明知自己还有很多实实在在的工作要做，却必须努力跟上群聊的进程。
聊天工具、群聊其实对效率是很大的妨碍。
放下手机，慢一些回复，往往也没事。
对重要的议题，用云文档讨论，或者当面快速聊清楚。
在Basecamp，我们的一个应对办法是写月度简报。团队带头人把当月做完的工作和取得的进展写成简报，向全公司公开。把所有微末小事都总结成大家愿意去关心的要点。这就足以让大家都跟上节奏，但又用不着了解无关紧要的海量细节。
管人的人，按月做 OKR 回顾，其他人索性抛掉周报日报这些事。
每周有个跨部门的信息同步会议，提前把待讨论事项都记录在云文档里，都做预习、思考，开会时有事说事，没事几分钟快速结束。
固定的截止日期，可变的工作量，如此一来，权衡、妥协和折中就会参与进来，而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。而当你既要敲定日期，工作量也不能变的时候，你就等着迎接焦虑、过劳和筋疲力尽吧。
界限即自由。切实可行的截止日期，再加上灵活可变的工作量，刚好符合这个道理。但要做到这个，你需要制订预算，摒除预估。高质量的成果会自然而然地将给定的时间段填满——如果你允许的话。
尝试两周一个冲刺的 Scrum，就是“固定截止日期 + 可变工作量”的一种体现，我们正在实验。