2021 年底，同事积极地张罗了知识星球的数据总结。

当时我问，是不是可以根据付费情况，给用户们不同的称号，比如付费多的，可以是“巴菲特”。但付费少或者没付费的，应该叫什么呢？

我脑子里浮现的点子是“葛朗台”。同事们意见不一，有人认为这个称号会让人心里不痛快，有人认为还挺俏皮，只是跟用户开个无伤大雅的玩笑。我觉得也还好，就照此设计了（所以这事是我做错了）。

上线时，我还留了点心观察，发现不少用户晒出了各种称号，没有收到负面反馈，于是放心了。

前些天，数据同事想着，半年了，可以给用户一些数据反馈，于是对程序做了小调整，跑出数据后，给大家推送了 2022 年的年中数据。

这趟却有点出乎意料。从我们的客服渠道、微信公众号留言，收到了不少用户不愉快的反馈。主要是觉得我们的文案“阴阳怪气”、“怎么还讽刺用户”。客服同事赶紧赔礼道歉，反馈回来后，同事们快速上线了一个版本，替换了。

Fenng 从另一个角度提出了批评，转过来做个备忘。他说：

大辉的观点，简单纯粹的数据就够了，头衔是个花活与噱头。回忆当时我的想法（模糊的印象）是考虑——既然目标是传播，就加一点可能可以带来传播的元素，现在看来，似乎应该砍掉。

教训：

任何时候，都不应该调侃用户，那不是开玩笑，而是不尊重。

时间节点变化，环境会发生变化，用户情绪也会发生变化。应该更谨慎地考虑，设计中可能随时间变化而变化的元素（比如这个例子中，从全年变成半年，区间内付费低于某数值的用户肯定少了。以及这段时间内，不少人面对了糟心事和负面情绪，产品可以平实，可以积极，不该戏谑）。

如非必要，勿增实体。虽然我自己一直在念叨着简化，但自己还是一边犯着这样的错误。

最后，向看到这个糟糕的文案，感受不佳的朋友们道个歉，我会记住这件事的。写下来，发出来，目的就是从错误中学习。

• 沙丘 1 07.02
• 贾想 1：贾樟柯电影手记 07.03
• 当责 07.04
• 穷查理宝典 07.06
• 要领：斯坦福校长领导十得 07.10
• 你的灯亮着吗 07.11
• 从前我死去的家 07.13
• 借命而生 07.14
• 如何预防下一次大流行 07.16
• 营销笔记 07.18
• 别逗了，费曼先生 07.21
• 详谈：00 后 7.27

看了的摄影集/画册：

• EXILES by Koudelka

7 月好书推荐：

• 穷查理宝典 - 被无数人推荐过，其中的部分演讲，我看了很有收获。以及，我不是太习惯书的内容编排方式。
• 要领：斯坦福校长领导十得 - 作者是学术界、教育界、工业界的顶级人物，内容平实，发人深省，需要践行。
• 如何预防下一次大流行 - 比尔盖茨最近这两本书，感觉都是高屋建瓴，针对世界级难题，用科学思维 + 企业家的经营思想，提出解决方案，相当佩服。
• 别逗了，费曼先生 - 看书的过程中我一边吐槽，天才跟我们普通人真就不一样啊，处处都是不经意的凡尔赛 & 这个人是真的好玩 & 科学/知识真的有价值。
• EXILES by Koudelka - 一本画册，往往顺手就翻完了。这次翻看，似乎有点明白寇德卡编辑时的想法。流放生活彷徨无助，照片却是好看。

读了部分的：

• 大规模 Scrum

张小龙提到过砍需求：

对于新点子，99% 的情况下否定是对的。

以前我们做的大部分功能都是可以砍掉的。所以我们回顾一下，可能一年里面，只需要工作一半的时间，对产品也没什么损害。

也提到过简化的价值：

极简方能不被超越。我们把这个功能已经做到了极简化，这种极简化的体验是很难被超越的。后来一些竞争对手确实也做了「摇一揺」这个功能，但也未能超越。如果一个东西已经做到非常非常少了，要更少是很困难的。

至于怎样才能更简单，他说了方法。在产品上，更触及本质：

我们更加倾向直接做到最本质的东西，至于它能满足用户什么需求，那是用户自己的行为。我们做一个“类型”，而用户自己来产生“实例”就可以了，也就是说，我们用“类型”的思路，把所有“实例”都做了。我们按此方法做完很多特性以后，发现已经没有改进的空间了，也不需要去改进了，一改进可能就不对了。因为一改进就可能变成去把它“具体化”，一旦开始具体化以后，就需要不断地具体化，就没有可以想象的空间了。

在运营上，使用系统和规则：

微信的历史上，我们一直不强调强运营，也是这个原因。系统和规则会比运营的效率高太多了。就像我们现在看到微信支付，其实已经覆盖面非常大，但是我们微信支付的人数并不算多，对于支付这样一个需要跟线下接触的行业来说，我们每个行业微信支付里可能就一两个人在负责整个行业。

在组织管理上，保持小团队与敏捷：

保持小团队，保持敏捷。希望我们在 BG 成立规模变大后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们曾经禁止写 PPT，认为那是形式化的体现。这有些武断，但目标是效率的最大化。我们还将继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人员加入团队。对一个优秀团队来说，人员也是少比多好。

以上只是学习过程中，对看到有感触有收获的地方，随手的摘抄，都抄了，就发出来大家一起看吧。

同事们在星空问答里，增加了一个功能，叫做反问。

设想：我开开心心地公开了我的提问码，欢迎大家向我提问。接到了几个问题后，我有点不那么开心了。

有些人不擅长提问，问题语焉不详。有些人明显未经思考，就急于抛出问题。这会让我觉得，我的回答似乎毫无价值。

我对反问的想法是：

以思考换思考。

可以激励对方思考。提问者用问题激励答主。答主用反问激励提问者。

问题即答案。恰当的反馈，有机会帮助双方准确地定义问题。

我试了试星空问答的反问功能（目前流畅度还不够），感受是：

接受提问的感受爽了许多。本来面对不好的问题，我很少有回答的欲望，现在，好问题我能答，不够好的问题，至少都可以反问。

等待有点心焦。我反问之后，其实挺期待提问者反馈、修改问题，感觉这样会比单纯的一问一答更有意思。但因为用户看到反问，思考，修改问题都需要时间，而且有的用户可能索性放弃了思考。所以不是很快能收到反馈。

这里是一个例子，用户碧昂丝向我提问后，我做了反问：

而后碧昂丝修改了提问：

看到这样的修改，我很开心。于是非常认真地回复了这个问题。

受这个正反馈激励，我想多回答几个问题——欢迎扫码，你问我答。问题不够好，我会反问。争取做到有问必答（顺便说一句，你也可以在星空问答生成自己的提问码）。

我不喜欢开会，所以希望，参加的会议，效率尽量高。所以想给自己定些规则。

一对一。开会之外，需与有业务交集的同事，及直属下级，两周一次一对一面谈，保持良好沟通。

少开会。自问：必须要开吗？目标是什么？需要谁参加？

用云文档。不用 PPT，文档必须简洁清晰（亚马逊的标准是 6 页，但我实践下来，很多时候 6 页确实无法容纳要讨论的内容）。

视冲突为机会。有异议和挑战时，应该鼓励，找出深层原因，解决问题，能加深互信。

群体表态，专家决策。鼓励参会者充分表达，但要避免从众。应该谁负责，谁决策。

具体会议相关的事务：

角色。主持人（召集者）、参会人、围观者（可自由退场）。其中主持人是重点，需要学会调动参会者、时间管理、关注结论。

会议通知。主持人通知会议目标、时间、预估时长、参会人、议程。

文档准备。主持人提前准备好高质量会议在线文档，包括目标、背景信息、需要参会者准备的材料。重要会议推荐开始后留 15 分钟，大家阅读、标注。也可以要求提前阅读、标注。

主持人控场。包括是否留时间阅读、进度控制、聚焦目标等。

时长控制。尽量控制在一小时内，时间太长，精力分散，效率成倍下降。

出结论。主持人判断目标达成情况，确保事事均有责任人。

整理本文时，一些参考书籍如下：

罗伯特议事规则

格鲁夫给经理人的第一课

亚马逊逆向工作法

贝佐斯如何开会

真实世界没那么多道理，经典书籍和常识中，可能包含了大多数。因此我学新东西，多是找书看，寻找容易理解和实践的部分，不求甚解地记个梗概。

最近发现，认知模糊时，使用不顺畅。应该整理、记忆，作为阶段性认识，经常使用，慢慢迭代。而那些书，可以先扔开。以后有问题，再迭代。

所以打算边学边记，整理几篇“外行学”。

外行学提问

“星球创业笔记”，是我做知识星球过程中的一些思考，包括创业、产品、运营、安全等。2021 年至今，有五百多篇文字，内容碎片化、真实。如果有兴趣交流，可扫码付费加入（七十二小时内，可以自助无条件退款）。

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