我第一次听说 OKR 时，觉得只是类似 KPI 的绩效管理工具。看了几本书后，觉得应该适合我们，两年前尝试在公司内推进，效果不好。最大的原因在我身上——执行不力。

今年再推 OKR，我重读了相关书籍，并且请 HR 同事督促着开会、1V1 沟通，目前看，能正常推进，效果暂时还不显著（比如：季度的 O 一直没达到、KR 的拆解总觉得不到位），还是打算继续做，长期做。

目前看，至少我们执行过程中还存在一些问题。比如目标并未全员沟通，有很多同事实际上不了解公司的年度、季度目标。比如我的执行力不够，1V1 沟通有时没能及时进行。目前都考虑了改进计划。

以下我从书中学到的一些 OKR 知识、规则，做个简要汇总。

OKR 希望达成的目标

OKR 建立在"洞察"对基础上，反映责任人对业务的思考，OKR 的质量，反映制订者的思考与洞察的质量。

执行 OKR，希望达成以下目标：

聚焦：让同事们都清晰地知道目标是什么，朝一个方向努力

透明：公司内部尽可能信息公开，让大家拥有做决策需要的资源

协作：在成员彼此信任的前提下，有机会紧密沟通与协作

挑战：做到自己能达到的最好

OKR 的基本规则

执行周期：年度 + 季度，公司按年度设计，部门和个人按季度设计

OKR 的实施的四件事

制订：各自草拟，周期开始前的 1-2 周

对齐：负责人和员工对齐 OKR 并确认优先级，周期开始后的 1-2 周

进度追踪：定期复盘、根据业务需要调整

打分与评定：用户自评、团队复盘

注意

结果自评，与绩效、奖金无关，不做考核，鼓励大家创建有野心的目标

如果发现需要调整，在进行周期内也可以修改

目标（O）不超过 5 个，每个 O 对应的 KR 应该在 2-5 个

每月回顾 OKR 进展，每季度对 OKR 集体开会讨论

目标（O）的制订

找到这个周期内最具价值，最需要投入精力的目标。

O：我想完成什么（What + Why）

好目标的特征

一般为定性描述（定量可能反而带来心理压力、带来限制，如果不担心这些问题也可以定量）

明确行动方向（少用协助、帮助、参与、支持这样的词）

责任范围可控（自己能控制至少 70%）

对应周期内可以完成

能鼓舞人心

精简

制订方法

自上而下：逐级理解与承接

自下而上：团队成员提出业务发展的 O，部门 Leader 对下属 O 选择、认定、总结，形成自己的 O

下属的思考不能代替上级的思考，反之亦然

上级应确保团队重要且最关注的事项出现在自己的 OKR 中

关键结果（KR）的制订

KR：如何实现目标（How）

每个 O 对应 2-5 个 KR，需注意 KR 集合是否满足 O——完成了这些 KR，就可以实现目标吗？

KR 的书写规范（SMART）

具体性 Specific：是否清晰无歧义？是否有简单的行动策略？

可衡量 Measurable：期中是否能进行定期跟踪（至少要能按月）？期末是否能清晰评分？

可实现 Attainable：是否有挑战（信心指数）？是否有实现方法和可能性？

相关性 Relevant：是否有指定责任人？责任人对结果是否有很大影响？

时限性 Time-bound：是否有明确的完成时间？

判断 KR 是否关键的三个问题

这个 KR 是必要的吗？（不该缺少）

这个 KR 是重要的吗？（不该被忽视）

这个 KR 需要付出更多精力、关注度吗？

对齐

上级目标分解

上级的 O 由下级完全承接负责

上级的 KR 成为下级的 O

下级的 O 对上级的 KR 有支撑作用

协作要求：可能跨部门、跨职能才能完成的 OKR

进度追踪

每周每位同事必须按照时间填写当期的进展情况

每两周一次 1V1 沟通面谈

每月一次进度同步会议，在部门例会中进行

打分与评定

周期末的完成度回顾会议非常重要

重要的 OKR 可以继承到下一周期

分数区间：0.6 - 0.7 是理想得分

对高分，要思考目标的完成难度是否过低。对低分，要思考目标是否过高，或者更换工作方法能否取得更好的结果

真实世界没那么多道理，经典书籍和常识中，可能包含了大多数。因此我学新东西，多是找书看，寻找容易理解和实践的部分，不求甚解地记个梗概。

最近发现，认知模糊时，使用不顺畅。应该整理、记忆，作为阶段性认识，经常使用，慢慢迭代。而那些书，可以先扔开。以后有问题，再迭代。

所以打算边学边记，整理几篇“外行学”。

外行学提问

外行学开会