这星期读完了《创新公司：皮克斯的启示》，推荐给大家，这是我第三次阅读。这次读，是我希望公司能够保持，或者重新找回创业初期的热情——作为一个 19 岁的微型公司，我们的创新力，我们彼此间的坦诚，没有因为公司年限增长、人员增长而丧失。

我想从皮克斯这个充满创意和激情的公司里找些能学习的方法。昨天走在路上时，回忆这次阅读，记忆最深的几点。

第一是坦诚。

书中说：如果你认为，只要每隔几个月召集一屋子人进行一次坦诚相见的对话，就能奇迹般治愈公司的问题，那就大错特错了。

我一直很希望能营造简单、透明的公司氛围，实际执行下来，发现并不容易。无论如何，还是有等级，有计算——这毕竟是人性。

要建立一个畅通无阻的反馈系统，我们必须将权力从中剔除掉。必须关注问题本身，而不要将矛头指向人。他们的方式是“智囊团”。

作者建议：

1、要耐心。想要让成员之间彼此建立赤诚相待的信任，想要让他们毫无顾虑地表达疑义或反对意见，或是培养大家用有效的沟通方式进行点评，都需要经过一段时间的积淀。

2、要开放。要能敞开心扉接纳批评，也要有吸取教训、重新再来的肚量。

3、要保护。这种机制很珍贵，但会变，需要时时关注、保护。

第二是重新激活创新力的方式。

在皮克斯，他们希望一边保持热情和愉悦的氛围，一边遏制住随着成功而来的保守，变得更加敏捷灵活，他们使用的方法是“点评日”。

具体细节我就不展开了，但我看来，点评日能成功，在于：1、管理团队的支持。2、大多数员工的深度参与——大家当成了自己的事。3、确实反馈有效——能看到迅速的改进。

第三是一个关于“不必等待上级批准”的小故事。

我们只好找到影片的技术指导，问他们能否简化角色的骨骼设定，降低这个角色的制作难度。谁知他们的回答却是，重新进行骨骼设定需要6个月的时间，而我们整部影片的制作时间也只剩下6个月了。换句话说，我们被逼进了死胡同。

约翰和我召集所有人开了一次会。我们向大家解释了当前的情况，还发表了演讲，这个演讲至今仍被迪士尼的一些同人称作“丰田演讲”。

我告诉大家，丰田这家公司将权力赋予员工，允许流水线工人在发现问题时自行解决。我和约翰重点强调，迪士尼的成员不必坐等上级批准就可以自行处理问题。我们问大家，如果不赋予各位处理问题的权力，那迪士尼何必要招聘精英呢？恐惧和怯懦让大家不敢打破迪士尼由来已久的传统，这种情况已然持续了太长时间。我们告诉大家，这种畏首畏尾的风气是不能铸就迪士尼动画的辉煌的。想要成就伟业，唯有发挥创造力，我们坚信，迪士尼的各位员工都是创意人才。我们向大家发出挑战，激励大家行动起来，与我们一起改正问题。

会后，三位制作人员自告奋勇地牺牲周末休息时间，为阿诺重新进行骨骼设定，不到一周的时间制作工作就重回正轨。

一个原本用几天就能解决的问题，为何会被夸大成需要耗时6个月才能完成呢？

在我看来，这是因为迪士尼动画的管理者将规避失败看得比任何事情都重要，且早已习惯抱持这种理念。这种理念也会让员工们觉得，一旦犯下错误，必定要承担后果，于是他们便把坚决避免错误奉为工作的首要目标。

我觉得，这种根深蒂固的恐惧感，才是引发这次《闪电狗》 风波的原因。面对重塑角色的难题，负责影片制作的管理者预留出的时间却足够在毫不出错的条件下精雕细琢出一个完美无缺的角色，但他们这么做却是出于好意。（讽刺的是，如果一个问题只需几天就能找到解决方法，那么你大可不必太过担心会出错，因为即使出了错，你也可以在几天内把问题解决。）我觉得，不仅是在这种情况下，在绝大多数情况下，试图杜绝一切失误恰恰是最大的失误。

为了鼓励大家在会下相互交流创意，我们在迪士尼动画循序渐进地灌输这样的理念：无论这些交流是否能产生实质性效果，交流本身都是值得提倡的。迪士尼曾经奉行过这种理念，但当我们就任时早已荡然无存。在《闪电狗》的制作过程中看到这种理念的回归，不禁令人为之振奋。克里斯和拜伦及其创意团队对我们坦诚相待、积极响应，更重要的是，他们不再一根筋地想要为问题寻求所谓的“正解”，而是实实在在地动手解决问题。这是不可忽视的转变。

或许我们也应该试试。

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