又到月末，而且快逢新年，该总结总结了……12月公司做了个总结，但当时还杂事缠身，根本没有静心思考。前天网上遇到一位久违了的朋友，问我：这一年你收获了什么？ 这一年我收获了什么？想来有些茫然。 姑且不论收获，回忆一下我的失败吧……其实这也是一种收获。

公司下半年推出的一款新产品，总部希望各地分公司在11月底到12月中组织安排对渠道的培训，北京派讲师，部份经费计入总部市场费用中。这是难得的好事，于是开始安排。

原计划广州、深圳、南宁各办一场，通过邮件和电话对几位销售进行了大致部署(说明了培训内容、针对对象、培训时间、费用预算、需要达到的目标等)，要求销售：

1、提交对各处负责地区可能邀请到的集成商的名单； 2、我检查名单后，与各地区销售平台负责人沟通，确认最终要邀请的人，并考虑出场率后，确定大致人数； 3、确定培训时间，预订会场及会务安排，包括小礼品等； 4、培训教师安排，渠道销售手册等资料的准备；

并对这些工作设定完成的deathline，中间设检查点。

但最终的完成情况是：

1、南宁会议取消； 2、深圳会议取消； 3、广州会议较成功地展开；

其中尤其深圳的会议，经过多次“退让”：

1、第一次要召集20-30人的会议，销售提前一周左右时发出邀请函，然后报告：集成商普遍不感兴趣，肯定找不到这么多人，建议不开。 2、由于北京人员已经到广州召开第一场会议了，为了充分利用资源，建议改为邀约2-3家集成商进行座谈，销售先是答应，但到开会前一天打电话给他确认时，却仍说：集成商不感兴趣。 3、箭在弦上，只好说，销售内部召开一个讨论会，讨论为什么广州可以成功按预期目标达成会议，而深圳则底线一让再让。 4、最终的讨论会勉强召开了，效果一般–那位渠道销售自己缺席。

总结下来，首先必须承认，会议安排失败，责任必须我来承担，因为这事情是我全权负责。但为什么会失败？我觉得从我的角度存在几点问题：

1、没有充分考虑时间段，11-12月正是行业内的销售高峰期，无论公司的销售或是集成商，都急于完成年度任务，因此没有精力考虑培训。这也是南宁一开始就取消的原因。 2、责权模糊。虽然接了这个任务，但没有和几位销售和销售的头确认，在这件事情上，我对渠道销售有管理权。 3、对渠道工作现状了解不够，如深圳的那位销售几次汇报，如果有足够的敏感，早该发现。 4、对可能存在问题未能提前预见，几次安排失败都是到了最后关头才出现问题，事实上，只要发生过一次“爽约”，就该高度关注该销售的工作状态。 5、任务的控制和检查点设置不够恰当。