Luca's Blog

我不喜欢开会，所以希望，参加的会议，效率尽量高。所以想给自己定些规则。 一对一。开会之外，需与有业务交集的同事，及直属下级，两周一次一对一面谈，保持良好沟通。 少开会。自问：必须要开吗？目标是什么？需要谁参加？ 用云文档。不用 PPT，文档必须简洁清晰（亚马逊的标准是 6 页，但我实践下来，很多时候 6 页确实无法容纳要讨论的内容）。 视冲突为机会。有异议和挑战时，应该鼓励，找出深层原因，解决问 …

空城计 06.02 新加坡熔铸共同价值观：移民国家的立国之本 06.03 儿童时间管理：21 天习惯养成训练营 06.03 新加坡那些事儿 06.04 投资人和你想的不一样 06.11 高敏感是种天赋 06.11 亚马逊逆向工作法 06.16 贝佐斯如何开会 06.16 刀锋 06.18 发明：詹姆斯·戴森创造之旅 06.19 问题即答案：解决棘手问题的突破性方法 06.22 …

我有时参加培训，遇上厉害的讲者，讲完后的提问环节，想问点什么，却又往往有些茫然，自觉问不出好问题。我猜应该不止我一个人有这种感受。 最近因为在做产品“星空问答”，看了几本关于提问的书，意识到了，其实学会提问，很重要。来句爱因斯坦的金句： 如果我有一小时拯救世界，我会花 55 分钟确认问题，剩下五分钟寻找解决方案（If I had one hour to save the world, I …

傍晚乱翻书，看到一段俞敏洪的自述： 他高考考了三次，第一次，英语 33 分，第二次，55 分。当年，他的老师总结了英语 300 句包含高考重要元素的例句。俞敏洪死马当活马医地开始背，背了 10 句，想写出来，发现搞不定。 于是他开启笨办法：将这 300 句翻译成中文，看着中文，再回译成英文。错了就琢磨，琢磨不明白就问老师，一遍不行就两遍。五遍后，真正理解了。 四个月，五遍，笨办法练习后，第三次高 …

上周末到朋友公司学习，听他介绍创业历程——从手机壳小风扇，到应急电源录音耳机，到头戴耳机扫地机器人宠物理毛器。包括整个过程中掉的坑，以及对产品设计的理解，受益良多。 期间他提到与合伙人争论了一晚，差点做不成朋友，就为了一个简单的问题：公司要不要打卡？ 他认为：不要。他的观点是：打卡是管理的无能。打卡机制的背后，是不信任。最优秀的人才，不会喜欢打卡。他理想中的组织，应该是人才密度高，彼此信任，勇于创 …

最近在阅读上，我有点功利——不只看有趣而无用的内容，而冲着解决问题去了。 因为我发现，很多书，我看过后，没有实际掌握，只是对一些概念有了模糊的认知，在实操过程中，很容易不懂装懂，做出错误判断。 写到这里，突然想起多年前的一件小事： 我还在绿盟当信息安全工程师时，几个小伙伴商量，周末相互分享些学习心得。我看到一个国外安全工具，介绍文档里写的机制很有意思，于是整理了，作为我的分享主题。讲得眉飞色舞时， …

我最近琢磨，能否做到公司自运转，跟某些个体（比如我）无关，靠组织生存、发展。恰好人力资源同事推荐的《优势：组织健康胜于一切》，回答了这个问题。书中提到了几个原则，分别是： 1、建立有凝聚力的领导团队。2、打造组织清晰度。3、反复沟通组织清晰度。4、强化组织清晰度。 第一步，建立有凝聚力的领导团队，其实就挺难。不是拉一帮管理者，能力都挺强，就能算数。要有凝聚力，至少能力、人品上有信任，才能协作好。 …

这几天阅读，正好看到马斯克和吴骏说做产品的步骤，虽然讲的不全是一回事，细品起来，都很有味道。在公众号上做个记录。 看文章 Understand Elon Musk from raw data，马斯克说做产品的过程（我意译了）。 我试图严格执行五个步骤： 第一步：让需求变得不那么蠢。 无论需求来自谁，绝对都是愚蠢的。尤其当需求来自你不会充分质疑的聪明人，就更危险。是人就会出错，不管是谁，每个人都有错 …

我们公司成立十七年，转型互联网，做知识星球也满七年了。这些年，公司在，主营业务调整，同事们来来去去。但总有些不变的东西，让我们能生存、变化、发展。值得总结出来，你如果认可，我们就是同道了。 一是客户第一。 这个词，多数企业挂在墙上，多数人无视，极少数人能在做事时记起。 多问自己：我的客户是谁？他们遇到的问题，排名前三的是什么？我的专长与资源能怎样帮助他们？这些帮助是不是能系统化、持久化？ 我自己也 …

成为作家 05.01 焦虑的人 05.0100 二手时间 05.02 如何把产品打造成有生命力的品牌 05.02 风雨独立路 05.11 经济腾飞路 05.20 生吞 05.23 优势：组织健康胜于一切 05.26 问题即答案 05.30 详谈：吴骏 05.30 纳瓦尔宝典 05.31 传奇摄影大师格雷戈尔·海斯勒：50幅人像杰作背后的奥义 05.31 新加坡公共政策的运作过程：行之有效的政府行 …