一次性撕创可贴

2026-02-15 23:58

Halligan 金句

完全偷自 Google CFO Ruth Porat。

举个例子: 我觉得未来几年私募市场估值会有一次大清算。很多公司要裁员。裁员是你人生中最痛苦的事之一。诱惑是先小裁一波，看看能不能缓过来。然后 6 个月后再裁一波。再过几个月又裁一波。

别这样。一次性把创可贴撕掉。把坏消息告诉所有人。他们是成年人，受得住。

Duke 大学篮球教练 Mike Krzyzewski 的口头禅。篮球运动员投丢一球之后，倾向于在后场过度补偿——防守太激进，结果犯规，错上加错。

他要求球员: 犯了错，忘掉它，跑到球场另一端，执行下一个战术。

HubSpot 有几次全公司大会上我们用了他的大头照，PPT 上写着 “Next Play”。因为我们犯了错，需要面对然后继续。

2019 年 3 月最后一天，我们有一次严重宕机，整整一天。客户大量取消。我在全公司面前哭了。然后我们用了 Next Play 那张 PPT。

公司里大多数坏事是自己造成的。老话说: 公司死于暴食的概率远高于消化不良。通常都是试图做太多的事情。

HubSpot 大多数好的改变都来自危机。我们会采取激烈措施修复问题、确保不再重蹈覆辙。

那次宕机之后，我们彻底重新思考了怎么部署软件、怎么做软件。此后再没出过严重宕机。质量大幅提升。

教训: 出了问题？故意把钟摆用力摆到另一边。过度矫正。让所有人都看到发生了什么变化。

比方说你买了一盆漂亮的花，然后出差一个月，让两个朋友帮你浇水。两种结局: 花被浇太多水淡死了，或者根本没人浇，旱死了。

大人桌的每个 CEO 都经历过这个。他们对 DRI (Directly Responsible Individual，直接责任人) 有宗教般的信仰。

小公司的时候不用担心，因为所有人在同一个房间，所有人知道所有事情。规模化之后就不行了。销售有销售部，部署工程师有自己的部门，产品经理有自己的部门。没人真正知道其他部门在干什么。

重要的事情在规模化公司里几乎都是跨部门的。必须有一个有权力的人来 own 它。委员会永远不管用。

把一个人的屁股绑在某件事上，他就有动力做好。把责任、好处和坏处都分摊出去，不管用。

EV 是企业价值 (Enterprise Value)。TV 是你团队的价值 (Team Value)。Me 是你个人的价值。

HubSpot 规模化之后，很多 VP 不是为自己优化，而是为自己的团队优化，以牺牲公司整体为代价。比如销售负责人只关心签单数字——因为他的薪酬跟签单挂钩——至于签了之后客服团队能不能接住，不管。

每个部门之间都会出现这种情况。

我们用季度员工 NPS 和客户 NPS 来检测这个。某个部门的员工 NPS 从 65 掉到 30，评论区一片投诉他们的领导——基本都跟 TV 优先有关。然后我们给反馈，下个季度从 30 掉到 -5。一旦你失去了团队，基本上回不来了。

Steve Jobs 有句话: 你不是为你老板工作的，你是为 Apple 工作的。

我们后来加了一个 CV (Customer Value) 在 EV 前面: 先为客户，再为 HubSpot，再为团队，最后为自己。

怎么落地？

HubSpot 早期非常以员工为中心。在 Glassdoor 上是“最佳雇主” 第 1 名。我是 Glassdoor 上评分第 1 的 CEO。

回头看，我不确定这是好事。想被人喜欢不是 CEO 的好特质。想成为最佳雇主可能也不是正确方向。看 Shopify 的 Tobi，评分没那么高，但公司做得非常好。

我们过度投入了。4 小时的管理层会议，2 个小时在聊员工的事。

后来我想明白了: 如果员工 NPS 60 分，客户 NPS 25 分——我愿意拿 10 分员工 NPS 换 10 分客户 NPS。

我们做了几件事把重心转移到客户: