希望试着给自己来点变化。

知识星球里的私信功能有些改善，网页版的私信也加上了一段时间，后续或许可以有些拓展了。

在带 Magic Keyboard 的 iPad Pro 上，新的 iPad OS 26 还确实比之前好用不少。让我再好好试几天。看起来轻量的工作 iPad 支持起来确实有进步。

好多年没装过开发版的 iOS，这次居然体验不错，晚上打算把 iPad mini 也升级到 iPad OS 26 了。

豁出去给常用的 iPad Pro 装了 iPadOS 26 看看——这样后面一个多月的差旅行程，就不用纠结带 iPad Pro 还是 iPad mini 了/::D

有意思，情绪价值很重要。

引用 @黄海（生财有术）：这些IP衍生品的特点在于，消费者在购买的时候并不会考虑它的生产成本是多少，他买回家有什么功能作用——完全就是出于对于这个IP情感上的喜爱去付费，因此消费者的付费意愿会比一般消费品要高很多。

5 月阅读

• 微信背后的产品观
• 受戒
• 棋王/树王/孩子王
• 从文自传
• 阿甘正传
• 如何成功管理一家软件公司
• 边城
• 台北人
• 永别了，武器
• 老人与海
• The minimalist entrepreneur
• 南京大屠杀
• 个人形成论
• Shape Up
• 如何开一家小而美的店
• 高龄海啸

画册

• History as they saw it - iconic moments from the past in color
• Singapore: 500 Early Postcards

推荐的书

• 20250504 又看了一遍《微信背后的产品观》，常看常新，或许应该用一种更认真的方式看，比如：重新梳理一遍，并且找自己的例子
• 20250511 又读了《棋王》、《树王》、《孩子王》，阿城的文字我非常喜欢，质朴有力
• 20250513 看完了《从文自传》，从没想到，能写出《边城》这样文字的人，竟然曾是那么个顽皮怠懒荒唐的家伙，更没想到他见过那么多奇人奇事，见过那么多杀戮生死。让我又翻了一遍《边城》，仍然极喜欢
• 20250516 又看了一遍《如何成功管理一家软件公司》，并且在 amazon 买了英文版 ，打算再多看几遍，讲的都是公司经营的“常识”，只是常识反而不容易做到
• 20250522 又看了一遍《老人与海》，每隔一段时间再看看，挺好的，顺便去书店买了本英文版
• 20250523 看完了 The minimalist entrepreneur，之前看过中文版，对独立开发者、小创业者挺有参考价值
• 20250525 看完了 ppchen 推荐的《个人形成论》，里面的不少观点挺有意思——像是常识，但是挺难做到
• 20250528 又看一遍 Shape Up，对产品迭代方法有困惑的朋友，可以看看他们的方法
• 20250529 看完《如何开一家小而美的店》，一本大白话的小书，反而挺接地气，说的是朴素的做产品和创业的道理

阿朱的文字很简单但很好看，夸人夸得特别好[强]

八十多岁的老爸在我们做的新工具里夸夸，我日常围观。佩服老爸的好奇心和学习能力，且开心着。

不得不说，1957 年拍摄的老电影 12 angry men 让我看得停不下来，精彩。

导入 Pocket 书签列表的功能在路上了，有点唏嘘，3000 多条里，好多提示账号已迁移、作者已删除、404、服务器不存在……

Mozilla 居然关闭 Pocket 了，Pocket 用户来试试 Slax Reader 吧，我们会持续迭代着，后面也会做 App：

AI 内容泛滥，就变成了预制菜。看上去甚至吃起来都像是那么回事，但禁不起琢磨，也总觉得差点东西。

4 月阅读

• Source code: My beginnings
• 变形记
• 另一种设计
• 仿真人会梦见电子羊吗
• 设计时重要的事
• 银河帝国 7：基地与地球
• 习惯的力量
• 银河帝国 8：我，机器人
• 银河帝国 9：钢穴
• 银河帝国 10：裸阳
• 银河帝国 11：曙光中的机器人
• 银河帝国 12：机器人与帝国
• 银河帝国 13：繁星若尘
• 银河帝国 14：星空暗流
• 银河帝国 15：苍穹一粟

推荐的书：

• Source code: My beginnings：比尔盖茨的回忆录，各种一手的故事
• 银河帝国：再次推荐。看三体已经很震撼了，看银河帝国才知道，原来三体里有很多设定，算是致敬了银河帝国

主力手机的锁屏界面和首页 [偷笑] 喜欢这样

Buffer 创始人 Joel Gascoigne 的一些基本信息

20VC 在 2019 年的采访

Building a remote, profitable, transparent and sustainable company

Defaulting to Transparency with Joel Gascoigne

想到了两首宋词，有点感受到时间的力量。

虞美人·听雨 蒋捷〔宋代〕

少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。壮年听雨客舟中，江阔云低、断雁叫西风。 而今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离合总无情，一任阶前、点滴到天明。

丑奴儿·书博山道中壁 辛弃疾〔宋代〕

少年不识愁滋味，爱上层楼。爱上层楼，为赋新词强说愁。 而今识尽愁滋味，欲说还休。欲说还休，却道“天凉好个秋”。

真是左右为难呀。

Historically, Intuit products had dominated their markets by being significantly easier to use than competitors’. But soon competitors were catching up, so Intuit launched an effort to improve ease of use and NPS. It spent even more time with customers, observed detractors, and redesigned products. “We put a big focus on making our products easier to use,” says Kaaren Hanson, design vice-president. “And when this company decides to go after something, we do it. So we pulled the lever.” But these traditional management moves failed to move the meter. “Our net promoter scores didn’t budge,” Hanson says. “And it didn’t result in a big jump in sales, which is what we expected. We pulled the damn lever, and nothing happened.”

In other areas of the company, customer response to new products was especially disappointing. “We were humbled when we looked back at ten years of innovation,” says CEO Brad Smith, who took over for Steve Bennett in 2008. “We’d launched fifty-four products, and fewer than five had achieved any commercial success, measured by revenue or profit. And we were bad at shutting down the failures. When we did, we got labeled as not being patient enough.”

在贝莱看来，奥罗拉人之所以对机器人越来越讲人道，似乎并非由于认同广义的人道精神，而是他们不想承认机器人的机器本质，于是干脆将两者一视同仁，这么一来，人类必须依赖人工智能这个令人不快的事实就消失于无形了。

Bezos encourages employees to search broadly despite criticism that Amazon is not focused enough. “Every new business we’ve ever engaged in has initially been seen as a distraction by people externally, and sometimes even internally,” says Bezos. “They’ll say, ‘Why are you expanding into media products? Why are you going international? Why are you entering the marketplace business with third-party sellers?’ We’re getting it now with our new infrastructure web services. ‘Why take on these new developer customers?’ ”Bezos adds that most companies’ big errors have been acts of omission and not acts of commission: “It’s the opposite of sticking to your knitting. It’s when you shouldn’t have stuck to your knitting and you did,” he says. “It’s very fun to have a culture where people are willing to take these leaps. It’s the opposite of the ‘institutional no.’ It’s the institutional yes. People at Amazon say, ‘We’re going to figure out how to do this.’”